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La boîte à outils de l'Innovation
Chapitre III : Pilotage de l'innovation

Fiche 04 : Le portefeuille d'innovation

  • Retrouvez 7 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 30 nov. 2017
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La boîte à outils de l'Innovation

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Les quatre typologies d'innovation


En résumé

Quatre typologies d'innovation existent dans ce modèle inspiré des travaux présentés par les chercheurs Geroski et Marksides dans leur ouvrage Fast second :

  • majeure ;
  • incrémentale ;
  • radicale (de rupture) ;
  • stratégique.

Ce classement dépend de deux paramètres :

  • l'impact marketing : qualifie l'impact de l'innovation sur les habitudes et les comportements du consommateur ;
  • l'impact technologique : concerne l'influence de l'innovation sur la technologie requise et sur les compétences nécessaires pour sa mise en oeuvre.

L'ensemble des produits classés constitue le portefeuille d'innovation.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Bâtir une stratégie et disposer d'une offre produit équilibrée.

Contexte

Les quatre typologies d'innovation s'utilisent pour diagnostiquer l'état actuel d'une entreprise vis-à-vis de ces nouveaux produits : quels sont-ils et dans quelle typologie d'innovation se classent-ils ?

En conséquence de ce diagnostic, plusieurs exploitations sont possibles :

  • identifier les manques : sur quelle typologie d'innovation aucun produit n'existe. Ce qui permet de bâtir une stratégie et de la décliner en axe de recherche ou en projet ;
  • présenter des solutions à faire valider à un comité de décision : positionner sur le portefeuille différentes solutions techniques et identifier le potentiel de chacune en matière d'attractivité client et de nouveauté technologique.

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • Décider de l'échelle de temps à considérer (par exemple ne classer que les produits de moins de cinq ans d'existence).
  • Définir les axes (clarifier les limites entre un impact marketing faible par rapport à fort et définir la frontière de l'impact technologique mineur par rapport à majeur).
  • Classer les produits dans les quatre typologies.
  • Identifier les manques.
  • Définir une stratégie pour équilibrer le portefeuille.

Méthodologie et conseils

L'innovation incrémentale ne perturbe ni les habitudes clients ni les compétences de l'entreprise en matière de technologie. Par exemple, développer un moteur de voiture qui consomme moins d'énergie ou un yaourt avec des saveurs plus naturelles.

L'innovation stratégique est caractérisée par un bond technologique et peu de conséquences sur le client. Elle remet en cause l'organisation de l'entreprise et modifie les connaissances nécessaires. Par exemple, les téléviseurs à écran plat dans lesquels les technologies évoluent (LCD, plasma en remplacement du tube cathodique) sans que la manière d'utiliser la télévision change côté client.

L'innovation majeure se caractérise souvent par des associations de fonctionnalités perçues de façon satisfaisante par le client et de faibles remises en cause technologiques. Par exemple l'introduction des services bancaires en ligne.

L'innovation de rupture remet en cause à la fois les habitudes du client (soit par de nouvelles fonctionnalités inattendues ou de nouveaux usages...) et celles de l'entreprise en matière de développement technologique. Elle est la plus risquée mais si elle est acceptée, c'est celle qui apporte le plus de gain ! L'exemple le plus révélateur concerne la téléphonie mobile et la photographie numérique.

Avantages

  • Analyser son offre produit suivant deux critères simples et pertinents.
  • Équilibrer son offre produit sur des horizons de temps choisis (court et long termes).

Précautions à prendre

  • Décliner des portefeuilles par famille de produits si votre offre contient beaucoup de produits.
  • Analyser le positionnement d'un concurrent sous l'angle des quatre typologies pour identifier sa force en matière d'innovation compte tenu de l'état de son portefeuille.

Comment être plus efficace

Une fois l'analyse du portefeuille de produits actuels réalisée, faire une projection de ce portefeuille dans un horizon temporel (généralement trois à cinq ans) en incluant les nouveaux concepts de produits et évaluer les moyens nécessaires à mettre en oeuvre dans le futur. La visualisation du portefeuille actuel et du portefeuille potentiel à trois ans est un bon moyen pour faciliter la prise de décision sur les projets nouveaux à mettre en place et leur niveau de priorité en ligne avec la stratégie d'entreprise.

Gérer les incertitudes

Toute la difficulté va résider dans le fait que mise à part l'innovation incrémentale, toutes les autres typologies d'innovation vont générer des incertitudes et donc nécessiter une certaine prise de risque. La réussite des entreprises face à l'innovation est certes liée à leur capacité à imaginer de nouveaux concepts et à leur efficacité dans la mise oeuvre de ressources adaptées mais cela n'est pas suffisant : le facteur limitant est bien souvent leurs aptitudes à " rentrer " dans les zones d'incertitude !

En effet, les innovations incrémentales sont dans une zone dite de " confort " puisqu'elles ne modifient ni les habitudes des consommateurs ni les compétences requises et la technologie utilisée pour les mettre en oeuvre. Les innovations stratégiques comportent une incertitude quant à la capacité de l'entreprise à faire évoluer ses compétences pour maîtriser une nouvelle technologie tant sur le plan purement technique que sur le plan de l'organisation à mettre en place, au risque parfois de bouleverser sa structure humaine. Les innovations majeures comportent un risque sur l'acceptation de la nouveauté au regard du consommateur et les innovations radicales bousculent les repères à la fois sur l'impact marketing et l'impact technologique.

Un des moyens de limiter la léthargie associée à l'aversion pour les zones d'incertitude est de ne pas restreindre l'innovation à celle émanant des entités opérationnelles qui n'ont qu'une vision, certes très bonne, des besoins exprimés par des clients actuels. Le foisonnement des idées, souvent intense, dans la zone de confort n'aura comme conséquence de ne générer que des innovations incrémentales.

Faire challenger les équipes R & D par des représentants du marketing stratégique et inversement donne de bons résultats pour sortir de la zone de confort.

Focaliser des ressources sur les zones d'incertitude.

Présenter les innovations de rupture comme des opportunités.

Véhiculer le message suivant : les innovations dans les zones d'incertitude sont seules garantes d'une survie à long terme pour l'entreprise.

EXEMPLE de Produits dans les quatre typologies d'innovation

Le dilemme de l'innovation radicale

Au démarrage de son introduction, la technologie radicale est souvent moins performante que la technologie actuelle si l'on s'en tient au simple critère de performance : il y a un long travail de mise au point. Cette argumentation, défavorable à l'innovation, n'est pas la bonne. Car la technologie actuelle est associée à la fin de cycle d'un produit, tandis que la nouvelle est liée au début du cycle. Une nouvelle technologie fait rapidement des progrès en matière de performance technique et de coût, jusqu'à dépasser l'ancienne.

Faire émerger l'innovation radicale

Une pratique courante des entreprises en matière d'innovation consiste à enlever de l'autonomie au service R & D en les rattachant aux unités opérationnelles dans un souci " d'être à l'écoute du client ". Mais on ne peut pas demander à un client d'exprimer ses besoins par rapport à des usages qu'il ne connaît pas encore : quel client aurait exprimé le souhait de supprimer sa collection de disques vinyles avant que la technologie CD audio n'ait envahi le marché ? En 2004, une enquête consacrée au monde de la chimie a révélé que les projets de types incrémentaux sont prioritaires dès lors que la R et D se rapproche des entités opérationnelles laissant d'autres entreprises telles que les start-up occuper le champ des ruptures technologiques comme par exemple les nanotechnologies et les polymères conducteurs.

Géraldine Benoit-Cervantes