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La boîte à outils de l'Innovation

Chapitre I : Compétences et organisation humaine

  • Retrouvez 9 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 30 nov. 2017
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La boîte à outils de l'Innovation

10 chapitres / 67 fiches

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Le capital humain au service de l'innovation

La capacité d'innovation d'une entreprise repose certes sur l'existence d'un processus d'innovation mais c'est avant tout le capital humain dont elle dispose qui va réellement influencer l'émergence de l'innovation.

L'environnement interne d'une entreprise agit sur la motivation des salariés à émettre des idées et à augmenter leurs compétences. Il est du ressort de l'entreprise de mettre ce capital humain au service du processus d'innovation.

Innovation et connaissances

Les connaissances nouvelles se créent dans trois types majeurs de situation :

  • en confrontant les savoirs dans leurs mises en pratique en situation réelle ;
  • par l'acquisition de nouveaux savoirs ;
  • par l'échange d'idées et de pratiques entre pairs.

Toutes les instances qui favorisent l'intelligence collective et le brassage des connaissances, comme les communautés de pratique, les groupes projets, les réseaux transverses, les partenariats, ont une influence positive sur l'innovation. Permettant à chaque collaborateur d'augmenter son niveau de connaissances et ses compétences, elle crée de la valeur pour l'entreprise et augmente sa capacité à se développer.

L'innovation participative

Partant du principe que chaque salarié est un innovateur en puissance, l'innovation participative se généralise. Elle permet à chacun, quels que soient son métier et son niveau hiérarchique, d'alimenter l'entreprise en innovations potentielles. Bénéfice collatéral : cela motive et redynamise les collaborateurs, incités ainsi à sortir de leur pré carré.

Le réseau, accélérateur de l'innovation

Les modèles d'organisation qui combinent à la fois l'émergence d'une innovation forte et la rapidité d'exécution sont les organisations en réseaux. Elles peuvent prendre différentes formes comme les communautés de pratiques, les partenariats, les réseaux d'experts... Elles sont caractérisées par un niveau d'autonomie et de responsabilisation forts de leurs participants.

Le réseau est un ensemble de compétences mises au service non d'une tâche à réaliser, mais d'intérêts communs.

  • Une structure pyramidale traditionnelle, très hiérarchisée, est adaptée à un marché stable, peu concurrentiel, où la réactivité n'est pas prioritaire et où la technologie est bien maîtrisée et peu sujette à évolution.
  • Lorsque les enjeux de réactivité montent, l'entreprise commence à se structurer en projet.
  • Dans les univers à forte évolution technologique, à forte incertitude et à forte concurrence, l'entreprise se doit indubitablement de mettre en place et d'utiliser des réseaux internes et externes.
  • Enfin, si l'enjeu temps n'est pas prédominant, contrairement à l'enjeu technologique et innovation, une structure de recherche peut mener des recherches de fond.

Ce qui explique pourquoi structurer un processus d'innovation avec des activités amont sans objectif temporel contraignant est particulièrement efficace.

Ce sont donc les flux transversaux dans et en dehors de l'entreprise qui contribuent à générer plus vite les innovations, en agissant directement sur la collaboration, l'ouverture et le décloisonnement.

" Si une entreprise ne reconnaît pas officiellement les communautés, elles existeront quand même, mais elles ne produiront pas les bénéfices que l'entreprise aurait pu en tirer. " (E. Wenger)


Géraldine Benoit-Cervantes

Eloïse Cohen,<br/>rédactrice en chef Eloïse Cohen,
rédactrice en chef

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