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La boîte à outils de l'Innovation
Chapitre II : Veille et prospective

Fiche 06 : Le marketing achat

  • Retrouvez 7 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 30 nov. 2017
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La boîte à outils de l'Innovation

10 chapitres / 67 fiches

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Analyse marché fournisseur

En résumé

Le marketing achat consiste à analyser un marché fournisseur de façon anticipée dans le but de :

  • trouver le meilleur fournisseur adapté à un besoin précis ;
  • générer de nouvelles opportunités à faire rentrer dans le processus d'innovation.

L'analyse fine du marché sur trois paramètres - les fournisseurs, les acheteurs et les produits (ou les services) - renseigne sur l'équilibre entre l'offre et la demande et permet de choisir la stratégie d'achat la mieux adaptée au projet d'innovation.


Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

  • Préparer le choix des futurs fournisseurs avec qui les développeurs travailleront pour mettre en oeuvre l'innovation.
  • Identifier les difficultés éventuelles de mise en oeuvre de l'innovation sous l'angle du marché fournisseur.

Contexte

Le marketing achat est un outil utilisable dès l'étude de faisabilité pour anticiper le travail avec les fournisseurs au moment du développement de l'innovation. Il se poursuit généralement dans la première phase du projet de développement jusqu'à ce que le fournisseur soit définitivement choisi.

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • Identifier les types d'achats induits par l'innovation : composants, sous-systèmes de prestation de service... éventuellement les classer en familles d'achat.
  • Analyser le marché globalement en considérant l'offre et la demande : identifier les nouveaux fournisseurs, les nouveaux acheteurs, les acheteurs et les fournisseurs sortants, les nouveaux produits et les produits obsolètes.
  • Analyser les contraintes possibles, c'est-à-dire les événements qui constitueront des freins à l'achat. Les contraintes peuvent être techniques ou commerciales, internes ou externes. Par exemple l'application d'une norme est une contrainte externe et technique tandis qu'un cahier des charges technique draconien rédigé par le bureau d'études est une contrainte interne et technique.
  • Analyser les conséquences associées aux contraintes, elles peuvent constituer des entraves (risques) ou des opportunités de gain (profit).
  • Définir une stratégie d'achat en fonction des risques et profits estimés sur le type d'achat généré par l'innovation.

Méthodologie et conseils

Réaliser une analyse du marché fournisseur à une échelle mondiale pour une meilleure exhaustivité. Les fournisseurs internationaux se généralisent avec l'ouverture des frontières et les facilités de flux apportés par la logistique mondiale.

Pour l'analyse des contraintes, utiliser un classement par typologie dans une matrice double entrée : d'un côté, le caractère interne ou externe et, de l'autre, la nature de la contrainte : technique ou commerciale. Ce classement dans 4 typologies permet de préparer le choix sur le type de stratégie d'achat à mettre en oeuvre ultérieurement.

Il y a trois objectifs à cette analyse de contrainte : faire baisser le niveau des contraintes en s'attaquant aux causes (par exemple communiquer auprès du bureau d'étude sur l'intérêt d'ouvrir les spécifications pour permettre aux fournisseurs de proposer des innovations), adapter la compétence des acheteurs aux types de contrainte à traiter (expérience et compétence de l'acheteur), identifier les conséquences des contraintes sur le futur achat (initialisation de l'analyse des risques et profits).

Avantages

  • Le marketing achat permet d'impliquer le service achat au plus tôt dans le processus d'innovation.

Précautions à prendre

  • Consacrer du temps aux nouveaux fournisseurs pour explorer leurs potentiels.
  • Mettre en place un système de veille performant multicontinents.

Comment être plus efficace

Pour l'analyse de l'offre marché, observer les problématiques propres à votre marché. Les plus classiques sont :

  • les situations de monopoles : par exemple, un fournisseur détient un brevet et se comporte de façon peu flexible techniquement et financièrement ;
  • les situations d'entente : par exemple, plusieurs fournisseurs s'entendent dans une zone géographique et font des offres proches techniquement mais inflationnistes et sans innovation ;
  • les situations de mono-source : par exemple, lorsqu'un unique fournisseur est homologué.

Concernant l'analyse de la demande, identifier vos concurrents à l'achat et le type de rapport de force qu'ils induisent : quelle est votre puissance d'achat par rapport au marché ? Comment sont positionnés vos concurrents ? Sont-ils prêts à s'associer avec vous dans une logique partenariale ?

L'équilibre entre l'offre et la demande induit des contraintes sur les achats et en conséquence la mise en place de différentes stratégies pour réussir les projets d'innovation.

Il existe quatre stratégies majeures d'achat suite à l'analyse des risques et des profits : la sécurisation, la tactique, la stratégique et le profit.

Les innovations radicales (caractérisées par une évolution technologique forte et par un impact marketing fort sur le client) seront le plus souvent associées à la stratégie d'achat de type " stratégique ".

Les innovations incrémentales (caractérisées par une faible évolution technologique et de faibles répercussions pour le client) relèvent des stratégies " tactique " et " profit ".

Les innovations stratégiques (caractérisées par une évolution technologique très forte sans perturber les habitudes du client) engendrent des stratégies d'achat de type " sécurisation " et " stratégique ".

La stratégie d'achat choisie dépend de la criticité du marché fournisseur.

L'intégration des fournisseurs en amont du développement permet de minimiser les risques en terme d'achat.

La mise en oeuvre d'une innovation peut générer des logiques d'échanges et de co-développement entre plusieurs partenaires, y compris avec des fournisseurs.

EXEMPLE de Stratégie d'achat chez un équipementier automobile

La matrice ci-dessus présente les stratégies d'achat imaginées en fonction du niveau de risque et de profit existant dans un projet d'innovation relatif au secteur automobile. Cet outil est utilisé par les acheteurs impliqués dans les processus d'innovation.

  • Dans la stratégie de sécurisation, l'important est de mettre sous contrôle la relation fournisseur pour limiter les dérapages et instaurer une relation à long terme. Une bonne pratique consiste à sécuriser le développement avec un produit de substitution en cas d'échec sur l'innovation. Une veille poussée à la fois technologique et commerciale permettra de réduire les risques. Enfin si le risque est très fort, l'étude d'une décision make or buy peut sécuriser le développement et la production future de l'innovation.
  • Dans la stratégie de type stratégique, il s'agit également de pérenniser la relation fournisseur mais dans une logique partenariale au sein de laquelle les différents partenaires se partagent à la fois les gains et les risques. L'enjeu est tel qu'un décloisonnement de toutes les ressources impliquées dans l'innovation (qu'elles soient internes ou externes) est nécessaire. Des moyens communs aux différents partenaires sont fréquents. Les profits ne sont garantis que si le développement est associé à une rigueur forte dans la maîtrise des coûts et de la qualité attendue.
  • Dans la stratégie de profits, les gains maximums sont recherchés : un des moyens efficaces de les obtenir est de mettre en concurrence les différents fournisseurs potentiels et d'explorer régulièrement le marché pour faire rentrer de nouveaux fournisseurs.
  • Dans la stratégie tactique, l'environnement d'achat est stable et facile, ce qui a comme conséquence de minimiser les ressources à solliciter sur les achats. Des solutions déjà développées dans des contextes différents sont reprises localement sur un produit innovant.

Géraldine Benoit-Cervantes