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La boîte à outils de l'Innovation
Chapitre III : Pilotage de l'innovation

Fiche 02 : Le pipeline de l'innovation

  • Retrouvez 7 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 30 nov. 2017
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La boîte à outils de l'Innovation

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Les étapes du pipeline


En résumé

Le pipeline de l'innovation est le nom de la représentation du processus d'innovation dans sa globalité. Il contient les étapes pour transformer une idée en un produit accepté par le marché et les jalons, rituel de décisions entre les étapes.

C'est un repère fort pour organiser l'innovation amont (partie en entonnoir) et l'innovation aval (partie rectiligne) classiquement appelé projet.

Les inputs de l'innovation amont sont :

  • la prospective ;
  • la stratégie ;
  • le marché ;
  • les savoir-faire existants et émergents ;
  • le retour d'expérience des projets déjà réalisés.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

  • Structurer l'organisation en faveur de l'innovation.
  • Formaliser les étapes de la phase exploratoire (partie en entonnoir).
  • Relier l'innovation amont et l'innovation aval.

Contexte

Au moment où il y a une volonté stratégique de structurer l'innovation dans l'entreprise, la définition du pipeline de l'innovation est particulièrement utile pour séparer les activités relatives à la recherche d'idées et de concepts de celles consacrées au développement et à la mise en oeuvre des produits innovants.

La mise en place d'un processus d'innovation favorise le développement permanent de produits nouveaux dans l'entreprise en impliquant des acteurs spécifiques en amont et en aval. Le pipeline garantit à la fois l'émergence d'idées nouvelles et la maîtrise de leurs mises oeuvre au travers des projets.

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • Lister les différentes phases du processus et les activités majeures qu'elles contiennent.
  • Identifier les ressources nécessaires pour chaque activité.
  • Définir les champs de responsabilité pour chaque étape du processus (définir un responsable et des contributeurs).
  • Mettre en place une instance de décision à la fin de chaque phase sous la forme d'un jalon (un seul objectif : savoir si oui ou non on continue).

Méthodologie et conseils

La mise en place d'un tel processus peut susciter des questions de la part des collaborateurs impliqués dans l'innovation, en particulier pour-quoi cadrer l'innovation puisque celle-ci nécessite une part d'imaginaire ? C'est pourquoi il est important de communiquer sur les objectifs de chaque phase :

  • dans les phases amont du processus (jusqu'à la faisabilité), l'objectif est de faire émerger et d'explorer le maximum d'idées, avant qu'elles ne coûtent trop, pour ne conserver que celles dont les chances de succès technique et commercial sont les plus élevées ;
  • en aval, il s'agit de garantir la mise sur le marché d'un produit innovant dans un temps optimal respectant à la fois les contraintes techniques et les attentes du marché.

Terminer chaque étape par une prise de décision formalisée : les décideurs se réunissent souvent au sein d'un comité d'innovation.

Avantages

  • Le pipeline de l'innovation par son découpage structuré en plusieurs étapes progressives permet aux idées de s'affiner et de se transformer petit à petit en produits commercialisables.
  • Seules les idées à fort potentiel sont conservées.
  • Les activités de recherche d'idées et de concept n'interfèrent pas avec celles relatives au développement industriel.

Précautions à prendre

  • Ne pas oublier d'impliquer les acteurs pour clarifier les rôles des différents services de l'entreprise dans l'innovation amont.
  • Communiquer auprès de tous les acteurs concernés sur l'existence du processus afin de le promouvoir.
  • Respecter les phases du pipeline pour ne pas compliquer le processus.

Comment être plus efficace

Séparer l'amont et l'aval

Une des difficultés principales dans la mise en place du pipeline de l'innovation réside dans le choix des ressources et des responsabilités.

En effet, est-il pertinent d'impliquer très en amont les équipes du marketing opérationnel (c'est-à-dire celles qui ont en charge la promotion des produits existants) au risque de faire peur sur quelque chose qui n'a pas encore de réalité physique mais qui pourrait apporter une vision terrain ? Faut-il séparer les activités de recherche de celles du développement (séparation nette entre le R et le D de la fonction R & D) au risque de passer à côtés des contraintes de développement mais avec l'intérêt de ne pas se censurer par la connaissance de difficultés techniques ?

La réponse est claire : une des clés consiste à séparer les activités amont de celles de l'aval car les contraintes temporelles ne sont absolument pas les mêmes.

Les logiques temporelles de l'amont et l'aval

Dans l'innovation amont, prendre le temps de la réflexion car c'est à ce moment-là qu'on engage l'entreprise sur le long terme. Il est possible de se tromper et de faire des retours en arrière sans conséquences dramatiques, d'autant que les jalons agissent comme des filtres.

Dans l'innovation aval, la logique temporelle est tout autre : le client attend déjà l'innovation (la promotion du nouveau produit ou du nouveau service a souvent déjà commencé au sein des équipes commerciales et marketing en interne). Des engagements ont été pris suite à la décision de lancer le projet. Il n'y a que peu de place pour la réflexion et l'exploration. Le temps est compté et les difficultés quotidiennes empêchent toute réflexion de fond.

L'aval au service de l'amont

Pour autant, les acteurs de l'aval doivent être impliqués en amont et cela pour plusieurs raisons dont les principales sont listées ici :

  • pour ne pas oublier certaines contraintes (de production industrielle par exemple ou de propriété industrielle...) ;
  • pour pousser les réflexions plus loin ;
  • pour éviter de reproduire un existant ;
  • pour ne pas aller dans une impasse technologique.

Les ressources aval peuvent constituer en ce sens des forces de rappel très utiles dans le processus d'innovation.

Identifier des personnes différentes pour prendre la responsabilité sur des activités de l'amont et de l'aval.

Impliquer des ressources de l'aval dès les phases amont en guise de garde-fou.

Faire prendre les décisions au niveau d'une instance de décision constituée de personnes garantes de la stratégie de l'entreprise.

CAS d'une Innovation amont dans un laboratoire pharmaceutique

L'innovation amont est ici découpée en quatre phases : la veille stratégique, la définition des voies d'innovation, la génération des idées et l'exploration des concepts. La phase de faisabilité constitue déjà un avant-projet piloté par un chef de projet. Les avant-projets à fort potentiel deviennent des projets et continuent à être pilotés par le même chef de projet.

Les projets non retenus pour initier des projets de développements alimentent un réservoir de projets pour le moyen et le long terme. Les responsables produit sont des ressources aval impliquées très en amont en tant que contributeurs dans toutes les phases de l'innovation amont.

L'identification des opportunités venant de la connaissance du marché ou provenant des activités de prospective sont pilotées par le marketing stratégique.

Géraldine Benoit-Cervantes