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La boîte à outils du responsable marketing
Chapitre IV : Segmentation et ciblage

Fiche 02 : L'arbre de segmentation

  • Retrouvez 8 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 1 juil. 2016
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La boîte à outils du responsable marketing

12 chapitres / 62 fiches

L'arbre de segmentation permet de différencier les segmentations de niveau stratégique, du marché et des segments en cohérence. Chaque segment de marché identifié doit pouvoir être mesurable par des éléments tels que potentiel actuel et futur, évolution ; accessible selon les barrières et profitable, apporter suffisamment de valeur pour l'entreprise.

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Pour une gestion cohérente de la segmentation


Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Découper un domaine d'activité stratégique (DAS), ou un marché, en segments ou sous-segments suffisamment différents les uns des autres, pour offrir une offre spécifique avec une stratégie propre, un budget et des moyens marketing adaptés.

Contexte

  • La recherche d'innovation par la création d'un scénario de rupture à partir du marché ; par exemple, la marque Pampers, après avoir segmenté le marché des couches culottes en fille et garçon, le segmente par stade de développement : allongé, assis, quatre pattes puis debout ;
  • La redéfinition de la stratégie d'entreprise, d'une marque ou d'une gamme de produit : par exemple, lorsqu'une entreprise passe d'une stratégie multilocale à une stratégie globale, on ne peut plus segmenter le marché mondial comme un marché local ;
  • La segmentation d'un marché arrivé à maturité : elle permet de trouver des sources de croissance par une approche différenciée.

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • Relever et sélectionner les critères de segmentation les plus pertinents : en segmentation stratégique, on retient généralement le potentiel, la croissance et la profitabilité ; en segmentation de marché, on ajoute des critères spécifiques caractérisant les consommateurs et leurs usages.
  • Analyser de manière comparative les activités, marchés ou segments : cette étape est préalable au ciblage.
  • Mettre en perspective les résultats de cette analyse avec les capacités de l'entreprise : on utilise souvent, c'est même recommandé, les matrices d'aide à la décision.
  • Sous-segmenter les activités, marchés et segments retenus, si nécessaire : retenir des critères plus fins et plus précis à chaque fois.

Méthodologie et conseils

L'arbre de segmentation permet de décliner la stratégie d'entreprise, des DAS jusqu'aux segments de marchés.

Aux critères d'analyse stratégique de potentiel, croissance et profitabilité, s'ajoutent des critères liés à l'environnement de l'activité que l'approche PESTEL permet d'étudier.

Chaque niveau de segmentation doit pouvoir être relié au niveau amont : ainsi, un marché résulte de la segmentation d'une activité stratégique et un segment est une division de marché. C'est ainsi qu'on obtient l'arbre de segmentation.

Avantages

  • Tous les échelons de l'approche des marchés sont identifiés, du stratégique au plus opérationnel.
  • Cet outil fait le lien entre l'approche stratégique des DAS de l'entreprise et l'approche marketing des marchés et segments.

Précautions à prendre

  • Bien distinguer les différents niveaux d'approche pour analyser chacun d'eux avec ses propres critères.
  • Segmenter jusqu'au niveau le plus fin dans le but de prendre un avantage concurrentiel et non pour le principe.
  • S'assurer que les segments sont bien identifiables et atteignables.

Comment être plus efficace ?

L'arbre de segmentation permet de relier la segmentation stratégique de l'entreprise ou du groupe avec les segmentations de marchés ou des business units. Dans tous les cas, un segment stratégique se définit comme un "morceau" du marché général permettant d'adresser une gamme de produits/services ou process, avec un mix-marketing bien défini. Les critères de segmentation vont varier selon le niveau de la segmentation : stratégique ou de marché.

Segmentation stratégique en DAS

Les critères, à ce niveau, sont généralement :

  • le potentiel en volume ou en CA, en nombre d'individus, panier moyen... ;
  • l'évolution pour déterminer le dynamisme de l'activité ;
  • la marge dégagée ou le niveau de profit.

D'autres critères permettent d'affiner cette segmentation. Les plus courants sont :

  • les barrières à l'entrée qui peuvent rendre le ticket d'entrée cher et difficile pour les nouveaux entrants (existence de normes, de brevets...) ;
  • des facteurs clés de succès (key factors of success) spécifiques, comme l'agressivité commerciale, le haut niveau d'innovation...

La matrice attrait-atouts du cabinet Mc Kinsey est particulièrement indiquée pour positionner l'entreprise sur ses activités stratégiques. La plupart des informations sont issues de sources secondaires.

Segmentation des marchés

À ce niveau de segmentation, on retient plutôt des critères permettant d'identifier des consommateurs cibles, appelés aussi marché cible. C'est pourquoi les critères de segmentation peuvent être différents selon le secteur d'activité, notamment en B to B et en B to C. La plupart des informations proviennent d'études qualitatives et quantitatives menées auprès des consommateurs concernés : on parle d'études terrain.

On peut retenir deux grands types de critères de segmentation :

  • les critères d'identification de la population, qui visent à décrire pour permettre de reconnaître. Par exemple, en grand public : l'âge, le sexe, la composition de la famille, l'habitat, la région. En secteur B to B : la taille de l'entreprise, ses implantations régionales, son secteur d'activités, sa masse salariale ;
  • les critères de comportement d'achat, d'usages et attitudes vis-à-vis du produit consommé. Par exemple, en grand public : les motivations d'achat, la fréquence de consommation, le panier moyen ; en B to B : le processus de décision d'achat, achat de matériel ou de renouvelable, acheteur fidèle ou occasionnel.

Chaque segment doit être distinct des autres : s'il n'y a pas de différence suffisante entre les segments, ni dans les caractéristiques du marché ni dans les leviers d'actions, il n'y a pas lieu de segmenter.

CAS de Virgin Megastore

Le domaine d'activité stratégique est ici la distribution de produits culturels.

La segmentation de ce DAS fait apparaître deux marchés : la distribution d'une offre physique en magasin (on achète un produit-livre ou un produit-disque) et la distribution d'une offre dématérialisée, par téléchargement (on loue ou on achète un titre ou une sonnerie). Chacun de ces deux marchés a son propre business model : logistique, commercialisation, mode de distribution, structure de coûts et de revenus... La distribution d'une offre dématérialisée est un marché récent, avec un potentiel inférieur au marché de la distribution physique, mais une croissance nettement supérieure et qui correspond à une tendance économique forte.

Chacun de ces deux marchés est découpé en segments. Pour chacun, le marketing fait une analyse de la concurrence, des consommateurs et des tendances, puis émet des recommandations de produits et de services.

Chacun de ces segments peut, si nécessaire, être sous-segmenté, comme le segment de la musique par téléchargement en sous-segments logos et sonneries, d'une part, et titres musicaux, d'autre part. Pour ces deux segments, on observe deux modes de distribution : par Internet et via les téléphones mobiles.

Auteurs : Nathalie Van Laethem, Yvelise Lebon, Béatrice Durand-Mégret ©Dunod