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La boîte à outils du responsable marketing
Chapitre VII : Modèles d'analyse stratégique

Fiche 01 : La matrice BCG

  • Retrouvez 4 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 1 juil. 2016
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La boîte à outils du responsable marketing

12 chapitres / 62 fiches

La matrice BCG est utilisée pour déterminer les priorités et actions des produits en portefeuille ou des activités d'une entreprise. Les deux dimensions, croissance du marché et part de marché relative, permettent de situer les activités ou les produits selon l'attractivité de leur marché et leur avantage concurrentiel.

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Analyse du portefeuille de produits

D'apres le Boston Consulting Group

D'apres le Boston Consulting Group


Le graphique fait apparaître quatre catégories :

  • les étoiles sont les activités ou produits leaders ;
  • les vaches à laits sont les étoiles d'hier, elles assurent la solidité financière du portefeuille ;
  • les poids morts doivent être rentables, sinon il faut envisager leur retrait ;
  • les dilemmes sont des produits fortement concurrencés qui ne dégagent pas encore de profits.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Cet outil est utilisé pour gérer l'équilibre d'un portefeuille de produits ou d'activités dans l'entreprise. En positionnant les différents produits en fonction de la croissance de leur segment du marché et de leur part de marché relative, on peut déterminer des axes d'actions prioritaires.

Contexte

Lors du plan marketing annuel, l'utilisation de la matrice donne une idée de l'évolution des produits.

Lors d'une analyse stratégique en vue d'une diversification, cette matrice apporte une analyse aidant la prise de décision.

Elle s'utilise bien plus souvent en secteur B to C.

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • Bien définir ce que l'on entend par marché. Généralement, on prend le marché global du portefeuille d'activité que l'on analyse, ce qui donne une moyenne de croissance et une moyenne de part de marché relative sur l'ensemble ; puis on analyse chaque segment de marché avec sa croissance et la part de marché relative de l'activité.
  • Construire la matrice BCG, à partir des deux variables fondamentales : taux de croissance du segment analysé et part de marché relative de l'entreprise. La part de marché relative se calcule selon le ratio : part de marché de l'entreprise/part de marché du concurrent principal.
  • Tenir compte, dans cette analyse, d'autres informations avant de prendre une décision, notamment le cycle de vie du produit, l'apport des produits " poids morts " à la marque ou à d'autres produits, la concurrence.

Méthodologie et conseils

La matrice BCG a été développée par Bruce Henderson pour le Boston Consulting Group au début des années 1970.

Quelques remarques sont à prendre en compte pour le choix de cette matrice qui ne s'applique pas systématiquement à toutes les activités :

  • une forte part de marché peut ne pas être profitable, par exemple lorsqu'elle est gagnée à grand renfort de communication sur des marchés à faibles marges ;
  • une activité avec une faible part de marché peut être profitable, c'est le cas par exemple d'un challenger qui pratique le " me too ", c'est-à-dire qui copie les innovations du leader à moindre coût.

Avantages

  • Le modèle est simple et facile à comprendre.
  • Il fournit une base solide au management pour décider et préparer les futures actions marketing.
  • C'est une méthode applicable aux grandes entreprises qui cherchent du volume et un effet d'expérience.

Précautions à prendre

  • Ce modèle exclut les synergies possibles entre différents portefeuilles d'une même entreprise ou d'une même marque.
  • Une forte part de marché relative n'est pas le seul facteur clé de succès sur un marché.
  • La croissance du marché n'est pas le seul indicateur de son attractivité.

Comment être plus efficace ?

La part de marché relative indique un avantage concurrentiel. En effet cet avantage se fonde sur l'hypothèse que le volume est source d'économie d'échelle et d'effet d'expérience. Le taux de croissance du segment indique la potentialité du marché, ainsi que les besoins budgétaires nécessaires au financement de la croissance.

Comment interpréter la matrice

  • Les vaches à lait. Le marché est en faible croissance, à maturité ; l'entreprise détient une forte position concurrentielle. Ce sont des activités qui demandent peu d'investissement et qui génèrent des liquidités. Elles doivent permettre de soutenir les projets et les nouvelles activités en développement.
  • Les poids morts. Le marché est en faible croissance, à maturité ou en déclin ; l'entreprise détient une position faible et il lui est difficile d'envisager de changer cette situation. Il est conseillé de désinvestir ou de " vivre modestement ".
  • Les dilemmes. Le marché est en phase d'expansion ; l'entreprise ne bénéficie pas d'une position concurrentielle affirmée. Sur certaines activités, elle a des chances de développer sa position, avec un soutien - notamment financier - approprié. Il est conseillé de sélectionner les activités les plus porteuses et les plus prometteuses.
  • Les étoiles. Le marché est en pleine croissance et l'entreprise est leader. Ce sont des activités qui demandent un effort financier important pour soutenir leur croissance et affirmer l'avantage concurrentiel. Elles représentent les futurs relais des vaches à lait.

Ce que la matrice permet de dire en plus...

  • Sur l'analyse de l'équilibre du portefeuille d'activités : les vaches à lait sont condamnées à terme, il faut donc avoir des vedettes susceptibles de prendre le relais. Il faut aussi disposer d'un vivier de projets en développement ou en phase de démarrage qui puissent devenir des vedettes.
  • Sur l'appréciation des besoins et des ressources financières : les vaches à lait sont sources de liquidités et doivent permettre le financement des vedettes et des dilemmes. Trop d'activités jeunes peuvent conduire à des problèmes de financement - même si les activités sont saines.

Les prescriptions stratégiques généralement recommandées sont :

  • rentabiliser les vaches à lait ;
  • abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts ;
  • maintenir la position dominante pour les étoiles ;
  • doubler la mise, resegmenter ou abandonner pour les dilemmes.

CAS d'une pharmacie


Comment lire cette matrice ?

Sur cet exemple, le taux de croissance du marché est de + 5 %. Les segments de marchés évoluent différemment, ici en fonction du type de produits. Ainsi, le segment des produits de phytothérapie et hygiène beauté pour femmes a une croissance supérieure à 5 % ; celui des médicaments est stable, mais inférieur à la croissance.

Sur l'axe " part de marché relative ", on voit que l'entreprise est leader sur les segments des médicaments et produits d'hygiène beauté pour femmes.

La surface des cercles est proportionnelle au chiffre d'affaires réalisé par chaque segment de produit : la principale activité est réalisée par le segment des médicaments, produit vitrine, générateur de trafic en pharmacie.

L'équilibre et la santé du portefeuille de produits se reflètent dans cette matrice. Ici, on voit bien la fragilité de la société : une seule vache à lait pour alimenter et soutenir les activités en dilemme, peu de dilemme pour assurer la croissance et déjà des produits à abandonner.

Quelles solutions envisager

L'étape suivante consiste à fixer les objectifs, la stratégie et les budgets pour chaque segment. Il ne faudrait surtout pas fixer les mêmes objectifs de croissance pour tous les segments, mais plutôt :

  • retarder le plus longtemps possible le déclin des médicaments, en l'occurrence le taux de remboursement de plus en plus faible et la loi mettant en péril la rentabilité ;
  • soutenir le développement des produits d'hygiène beauté pour femmes par un investissement publi-promotionnel. C'est cette activité qui devrait devenir la vache à lait de demain ;
  • développer les deux dilemmes qui semblent en forte croissance, de façon à prendre le leadership sur ces deux segments ;
  • sortir de nouveaux produits pour hommes en espérant que certains d'entre eux deviendront des produits étoiles.

Auteurs : Nathalie Van Laethem, Yvelise Lebon, Béatrice Durand-Mégret ©Dunod