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La boîte à outils de la Motivation
Chapitre V : Motiver ou se motiver par une dynamique de parcours

Fiche 01 : L'entretien professionnel (et de seconde partie de carrière)

  • Retrouvez 8 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 1 déc. 2017
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La boîte à outils de la Motivation

8 chapitres / 53 fiches

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Les grandes étapes de l'entretien professionnel



En résumé

Mis en place dans le cadre des réformes de la formation professionnelle, l'entretien professionnel et l'entretien professionnel de seconde partie de carrière ont pour vocation de développer les compétences du collaborateur dans le cadre de son projet professionnel. Pour l'entretien de seconde partie de carrière, il s'agit également de faire le point sur les conditions de travail et la perspective de passage à la retraite. Si les différences d'objectifs entre les différents entretiens ne sont pas expliquées, l'entretien professionnel risque d'être perçu comme un énième entretien, une " coquille vide " et inutile par les équipes.


Pourquoi l'utiliser ?

Objectifs

  • Conçu comme un outil de GPEC, l'entretien professionnel doit permettre au collaborateur de construire son projet professionnel, idéalement en lien avec les besoins actuels et futurs de l'entreprise, et de décliner les plans d'actions adaptés pour y parvenir (formation, bilan de compétences, VAE, etc.).

Contexte

Avant la dernière réforme (en cours de mise en oeuvre), l'entretien professionnel s'adressait aux salariés ayant plus de 2 ans d'ancienneté et devait se tenir au moins une fois tous les 2 ans. L'entretien de seconde partie de carrière s'adressait aux salariés de plus de 45 ans et se tenait tous les 5 ans.

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • Les branches professionnelles définissent le plus souvent les publics prioritaires et les contenus des entretiens, mais la priorité est de définir la politique de l'entreprise.
  • La direction ou le service ressources humaines informent les collaborateurs sur les finalités de ces entretiens.
  • Les collaborateurs et leurs interviewers préparent ces entretiens
  • L'entretien a lieu dans le cadre d'un process et sur la base d'une trame simples et compris par chacun.
  • Une attention toute particulière est portée à la restitution et au suivi par la direction et/ou le service ressources humaines.
  • Méthodologie et conseils

    • Il est indispensable de bien faire la différence avec l'entretien annuel d'évaluation, de performance ou de progrès (cf. outil 3), même si ce dernier comporte un temps d'échange sur le projet professionnel du collaborateur.
    • Si l'entretien professionnel peut être conduit par un manager, un responsable ressources humaines ou même externalisé, l'entretien avec le manager direct semble à privilégier. Doublée de quelques bases en accompagnement professionnel, la relation de proximité favorise l'échange, quitte à ce que les projets soient ensuite approfondis par le service RH.
    • On ne peut pas demander aux managers d'improviser la conduite de ce type d'entretien. En effet, leur rôle hiérarchique ne les prépare pas forcément à la posture d'accompagnateur d'un projet professionnel qui peut d'ailleurs être externe à leur périmètre, mais aussi à l'entreprise. De plus, les managers ne sont généralement pas des spécialistes des outils de développement, de formation et d'accompagnement. Il est donc indispensable de les informer/former sur les solutions, les outils et leurs conditions de mise en oeuvre.

    Avantages

    • Bien mené, l'entretien professionnel permet au manager et au collaborateur de travailler en binôme sur le projet du salarié et de co-créer des conditions de réussite impactant positivement leurs motivations respectives dans le poste actuel.

    Précautions à prendre

    • Les outils de développement ne doivent pas être proposés comme leviers de motivation s'ils ne correspondent pas à un projet crédible au sein de l'entreprise ou naissant en dehors. Le cas échéant, ils peuvent faire naître de faux espoirs et se révéler particulièrement démotivants.

    Comment être plus efficace ?

    • Le projet professionnel, c'est le métier ou l'activité que je veux exercer à moyen ou long terme. L'entretien professionnel peut révéler différentes réalités : un projet d'évolution, des souhaits d'évolution mais pas de projet, un projet professionnel très (voire trop) ambitieux, pas de projet...
    • Au cours de l'entretien professionnel, il n'est pas rare de rencontrer un certain scepticisme chez les collaborateurs. Pour susciter leur intérêt, on gagnera à identifier des pistes de développement motivantes en amont des entretiens.
    • Parmi les plans d'actions possibles à l'issue de l'entretien professionnel : un changement de métier, un projet de formation, de VAE, un bilan de compétences, un aménagement du poste, etc., mais aussi, une " simple " prolongation dans l'emploi occupé. Toute la difficulté de l'exercice consiste à concilier ouverture et réalisme.
    • L'entretien professionnel peut faire émerger le désir de changement de poste, de métier, de concrétisation d'un projet professionnel parfois en dehors de l'entreprise... Cette option n'est évidemment pas toujours bien accueillie par les entreprises, mais elle fait partie de " l'esprit " du dispositif d'entretien professionnel qui consiste à appréhender " l'employabilité globale " du collaborateur.
    • Parfois, les collaborateurs n'ont tout simplement pas de projet. Certaines entreprises qui ont mis en place des entretiens professionnels sont ainsi " déçues " par le manque d'engouement et d'idées de leurs collaborateurs. Il n'est pas si évident d'être en mesure de formuler un projet professionnel, a fortiori quand la personne n'a pas souvent été invitée à le faire au cours de sa carrière. On ne peut pas imposer aux collaborateurs de devenir acteurs de leur projet professionnel. En revanche, on peut susciter de l'intérêt pour cette démarche.
    • Parmi les notions clefs au cours de ces entretiens : la notion de compétences. Or cette notion est souvent mal comprise et associée à un travail fastidieux sur de longues listes et à de longs débats sur le niveau de maîtrise. Pour éviter cet écueil, il convient de privilégier des listes courtes et globales. Il ne s'agit pas de se substituer à un bilan de compétences mais d'encourager la dynamique de développement.
    • Au cours de l'entretien, c'est le collaborateur qui amène le contenu. Quel que soit son positionnement hiérarchique, la personne qui mène l'entretien, ne doit pas adopter pas la " position haute " mais plutôt la " position basse " apportant de l'écoute, un questionnement, une méthodologie et une aide à la réflexion. Si tout se passe bien, c'est surtout le collaborateur qui parle.
    • Lors de la communication sur l'entretien professionnel et sur l'entretien de seconde partie de carrière, il est important de rassurer les collaborateurs afin qu'ils ne se sentent pas menacés ou encore stigmatisés dans la case " seniors ". Parmi les bonnes pratiques, un kit de communication peut venir utilement sensibiliser les interviewers et les collaborateurs.

    EXEMPLE de Kit de communication sur l'entretien professionnel de seconde partie de carrière

    Contexte

    • Les entretiens de seconde partie de carrière souffraient d'une mauvaise image, associés à la préparation de la retraite et dissociés symboliquement de toute possibilité d'évolution positive au sein de l'entreprise.
    • Les collaborateurs arrivaient en entretien sceptiques, voire négatifs et ne préparaient pas leurs entretiens.

    Objectifs

    • Informer les collaborateurs en amont des entretiens.
    • Resituer l'entretien dans les accords, politiques, process et outils de développement RH de l'entreprise et montrer la cohérence d'ensemble entre les différents dispositifs.
    • Mettre en miroir les enjeux pour l'entreprise et pour les collaborateurs.
    • Donner des exemples de plans d'actions possibles à la suite d'un entretien professionnels de seconde partie de carrière.
    • Cadrer les rôles et les règles.
    • Faire tomber le tabou " senior " et valoriser les dernières parties de carrière.

    Contenus

    Méthodologie

    • Réunions d'information des collaborateurs en petits groupes, animées par les RH ;
    • Réunions d'information des interviewers en petit groupe, animées par les RH ;
    • Remise du kit au moment de la prise de RDV avec le collaborateur ;
    • Évaluation à chaud après l'entretien et à froid (6 mois après l'entretien).

    Résultats observés

    • Les collaborateurs arrivent en entretien informés et sensibilisés, globalement rassurés. Les entretiens peuvent donc démarrer plus sereinement.
    • Les collaborateurs préparent plus et mieux leurs entretiens, ils sont plus force de proposition.
    • Les entretiens ont trouvé leur place dans les processus RH et les collaborateurs sont régulièrement demandeurs.

    Laurence Thomas, Sophie Micheau-Thomazeau

    Eloïse Cohen,<br/>rédactrice en chef Eloïse Cohen,
    rédactrice en chef

    La Lettre de la Rédac

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