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Méthodologie

La boîte à outils de la Motivation
Chapitre IV : Motiver par les outils RH

Fiche 04 : La mobilité interne

  • Retrouvez 7 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 1 déc. 2017
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La boîte à outils de la Motivation

8 chapitres / 53 fiches

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Les rôles et responsabilités des différents acteurs d'une mobilité interne motivante



En résumé

Faire bouger les collaborateurs au sein de l'entreprise est une des meilleures manières de les motiver et de les fidéliser. Cela permet de lutter contre la courbe de démotivation dans un poste qui peut conduire à un plafonnement de la performance et au départ du collaborateur. Cela permet également au collaborateur de développer de nouvelles compétences et à l'organisation de gagner en compétence collective. Au final, c'est l'état d'esprit qui préside à l'application de la mobilité dans une structure qui en fait un outil de motivation.


Pourquoi l'utiliser ?

Objectifs

  • Répondre aux besoins de l'entreprise, tout en développant l'employabilité des collaborateurs.

Contexte

La mobilité interne peut être horizontale (fonctionnelle, géographique) ou verticale (promotionnelle). Elle est plus ou moins choisie selon les circonstances : restructurations, réorganisations, nouvelles activités...

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • En amont : définition d'une politique de mobilité interne (éventuelle obligation de publication interne de toutes les offres, ouverture simultanée à un recrutement externe, éventuelle priorité accordée aux candidatures internes à compétences égales, règles de traitement des candidatures et de confidentialité...).
  • Identification des besoins par anticipation (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, GPEC) et par réaction (surcroît d'activité, mouvement interne, départ, etc.).
  • Recrutement interne :

    • Démarche proactive utilisant des données issues des différents process RH : entretiens annuels, entretiens professionnels, entretiens de deuxième partie de carrière, revues du personnel, revues des talents...
    • Démarche de publication et d'appel à candidature interne.
  • Évaluation, décision de mobilité et réponse aux candidats. Comme dans un recrutement, l'absence de réponse aux candidats interne peut être très démotivante.
  • Accompagnement de la mobilité. Au même titre que l'intégration, l'adaptation au nouvel emploi ne doit pas être sous-estimée.
  • Méthodologie et conseils

    • Il est indispensable de veiller à la logique et à la cohérence avec les outils RH. Ainsi, on consultera les supports d'entretiens annuels et d'entretiens professionnels avant d'approcher un collaborateur. Il en va de la crédibilité des ressources humaines.
    • Malheureusement, la manière dont la mobilité interne est questionnée au cours de ces entretiens n'est pas toujours optimale. La question fermée fréquemment posée " Êtes-vous mobile ? " ne suffit pas à questionner la diversité des formes de mobilité !
    • Pour être motivante, la mobilité interne doit répondre à des règles partagées qui gagneront à être formalisées dans une charte de mobilité qui précise les droits et les devoirs des ressources humaines, des managers et des collaborateurs.

    Avantages

    • La mobilité interne performante répond aux besoins immédiats de l'entreprise tout en contribuant à la GPEC et à la gestion des talents. Le collaborateur développe ses compétences, maintient et développe son employabilité tout en prenant un risque mesuré en restant dans l'entreprise.

    Précautions à prendre

    • La clarté et la transparence prévalent. Il faut éviter les pratiques de débauchage ou de marchandage interne.
    • Certains collaborateurs n'osent pas envisager de bouger. Au contraire, une des dérives du système est l'utilisation de la mobilité interne à outrance par des collaborateurs carriéristes qui abusent de ce système.
    • Si mobilité interne n'est pas choisie, voire " subie ", elle devra être d'autant plus expliquée et accompagnée.

    Comment être plus efficace ?

    • Parmi les règles clefs qui doivent être formalisées dans une charte de mobilité parce qu'elles rassurent les candidats : le droit à la confidentialité. Celui-ci garantit par exemple au candidat le droit de se rester anonyme pendant la phase d'information. Il définit à quelle étape du processus le manager doit être informé : au moment de la candidature, après une pré-sélection par la DRH ou uniquement si le candidat rencontre le futur manager potentiel ?
    • Idéalement, c'est le collaborateur qui effectue cette démarche d'information du N+1. Ce point est très important car il impacte la suite de la collaboration si le collaborateur n'est pas retenu, ou la transition s'il est retenu.
    • Une autre condition sine qua non est le respect des règles de non-discrimination fondamentales : âge, sexe, origines ethniques, religion, handicap, situation de famille, etc.
    • Pour motiver les vocations, l'expérience doit également montrer à tous qu'un candidat interne non retenu n'est pas freiné dans sa carrière. Cela suppose d'expliquer les motifs qui ont amené à privilégier un autre profil et éventuellement de travailler en amont sur la préparation d'une future mobilité.
    • Pour susciter des projets de mobilité, pour rendre les collaborateurs acteurs de leur parcours, il est indispensable qu'ils puissent ouvrir l'ensemble des scénarios possibles avec une personne compétente. Cela peut se faire au cours de l'entretien professionnel, au cours d'un entretien conseil confidentiel avec les ressources humaines ou encore au cours d'un bilan de compétences.
    • Bien qu'il s'agisse d'un mouvement interne, les conditions de la mobilité doivent être formalisées : poste cible, missions, objectifs, rattachement hiérarchique, condition de l'emploi, éventuelle évolution salariale, mais aussi les conditions de retour dans l'emploi précédent si la mobilité ne fonctionnait pas.
    • Il est indispensable de bien cadrer la date de la mobilité et d'organiser la phase de transition. Le collaborateur se retrouve parfois dans une situation très inconfortable entre deux postes et deux hiérarchies, avec une charge de travail peu propice à l'assimilation de nouvelles missions.
    • Pour que la mobilité interne soit motivante pour tous, les collaborateurs doivent avoir compris qu'ils ne sont pas propriétaires de leur poste et les managers, qu'ils ne sont pas propriétaires de leurs équipes. Le rôle de la fonction ressources humaines est de les sensibiliser en ce sens. La diffusion de témoignages d'expériences positives peut aussi rendre la mobilité d'autant plus attractive.
    • La mobilité interne n'est pas toujours synonyme de promotion. Ceci est particulièrement vrai dans certains secteurs d'activité très cloisonnés où les postes de management sont rares et convoités. Les perspectives managériales ne sont pas forcément la panacée. D'autres formes d'accomplissement professionnel hautement stratégiques pour l'entreprise peuvent être développées : les politiques en faveur de la spécialisation et de l'expertise (cf. exemple ci-contre).

    EXEMPLE : la Mobilité interne dans le cadre d'une " politique experts "

    Dans ce groupe, les experts avaient tendance à se diriger vers des positions managériales perçues comme la seule manière d'évoluer en interne. La pyramide des âges des experts était défavorable, la moitié des experts pouvant partir à la retraite sous cinq ans. Le manque de vocation pour les carrières scientifiques allait créer une guerre des experts dans les prochaines années alors même que la durée des cycles de développement des produits nécessitait de fidéliser ces experts.

    La mise en oeuvre d'une " politique experts " a permis de remotiver ces profils et de revaloriser ces carrières notamment en offrant de nouvelles possibilités de mobilité interne. Certains experts ayant évolué vers un rôle managérial ont même souhaité revenir dans cette filière.

    Laurence Thomas, Sophie Micheau-Thomazeau

    Eloïse Cohen,<br/>rédactrice en chef Eloïse Cohen,
    rédactrice en chef

    La Lettre de la Rédac

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