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Méthodologie

La boîte à outils de la Motivation
Chapitre II : Motiver par la cohésion d'équipe

Fiche 05 : Le séminaire de cohésion d'équipe

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  • Publié le 1 déc. 2017
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La boîte à outils de la Motivation

8 chapitres / 53 fiches

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Les différents stades de motivation dans le développement d'une équipe



En résumé

Le séminaire de cohésion d'équipe est un puissant levier de développement de l'intelligence collective. C'est avant tout un processus de régulation interpersonnelle d'une équipe qui aboutit à augmenter et à pérenniser la motivation de celle-ci. Chacun des membres de l'équipe accède à une meilleure compréhension du fonctionnement de l'autre pour réduire les problèmes de communication, facteurs de démotivation et de problématiques de gestion des émotions.


Pourquoi l'utiliser ?

Objectifs

  • Le séminaire de cohésion est un moment privilégié qui permet de prendre le recul nécessaire à toute équipe pour comprendre et réguler ses propres fonctionnements.

Contexte

Une équipe saine est une équipe qui a des problèmes et qui les gère. Ne pas les affronter, c'est risquer la perte de motivation et de performance pour une équipe. C'est donc un outil adapté à tous les moments de vie d'une équipe, si, et seulement si, les objectifs du séminaire d'équipe ont été bien définis.

Comment l'utiliser ?

Étapes

Plusieurs étapes sont nécessaires pour que le séminaire d'équipe aboutisse à une vision collective du sens, pilier fondamental de la motivation :

  • S'entretenir avec tous les membres de l'équipe individuellement, y compris le manager, pour identifier les points d'appui, les points de blocage, le niveau de développement d'équipe, soit la courbe motivationnelle de chacun des membres (stade 1, 2 ou 3, cf. schéma).
  • Faire un retour au manager sur les objectifs du séminaire d'équipe en respectant la confidentialité des entretiens, garant de la confiance et de la motivation du groupe.
  • Établir un plan d'action sur l'animation du séminaire d'équipe de façon à répondre aux objectifs, en ne perdant pas de vue que le séminaire doit être conçu de façon à passer d'un stade de développement d'équipe à un autre (cf. schéma).
  • La conclusion du séminaire d'équipe est un moment d'échanges sur le chemin parcouru pendant le séminaire en faisant formuler à chacun sa propre perception sur lui-même et sur le groupe. Ce moment d'échange des signes de reconnaissance renforce la motivation de l'équipe.
  • Établir un suivi de l'équipe de façon à mesurer les effets sur la motivation du groupe et permettre au manager de prendre conscience de la capacité de l'équipe à s'autonomiser.
  • Méthodologie et conseils

    • Le séminaire d'équipe doit se dérouler dans un endroit neutre par rapport à l'équipe c'est-à-dire que celle-ci n'y possède pas déjà des habitudes de vie, et donc de fonctionnement. Dans un nouveau lieu, l'équipe crée sa propre histoire à raconter, facteur d'identité et de motivation.
    • Cette dynamique nécessite du temps et de l'énergie. Pour s'attendre à un résultat durable, la durée moyenne du séminaire est de deux journées.

    Avantages

    • Le travail construit pendant le séminaire à la fois sur le contenu, le processus et le sens de l'équipe garantit un effet immédiat et prolongé de la motivation sur chacun des membres de l'équipe.

    Précautions à prendre

    • Le séminaire d'équipe demande au consultant une analyse des interactions et jeux de pouvoir entre chacun des membres de l'équipe. Ces sujets sensibles ne peuvent être accompagnés que par des consultants formés, expérimentés et supervisés.

    Comment être plus efficace ?

    • Le consultant doit être en mesure de prendre en considération l'analyse systémique de l'organisation afin de ne pas concevoir un séminaire qui irait à l'encontre des besoins de l'équipe et de l'entreprise et qui aboutirait à une démotivation de l'équipe.
    • Pour que le séminaire d'équipe soit motivant, le déroulé du séminaire ne doit être connu que du consultant. Seuls les objectifs sont donnés au manager. Il accepte la logique d'être un participant comme un autre avec le pouvoir de décider pendant le séminaire (la seule différence).
    • Le consultant doit veiller à obtenir une carte de confrontation bienveillante de tous les membres, y compris le manager, afin que chacun puisse être mis en face de ses paradoxes et contradictions. Cette confrontation bienveillante interroge l'ensemble des membres sur le fonctionnement de l'équipe et apporte du sens à chacun.
    • " L'ici et maintenant du séminaire " prédomine toujours sur " ce qui a été prévu ". Si un événement se passe pendant le séminaire, c'est celui-ci qui est traité en priorité et non ce qui a été prévu. Cette règle garantit l'implication des membres de l'équipe.
    • Des apports théoriques sont bénéfiques s'ils sont délivrés en fonction de " L'ici et Maintenant ".
    • Le séminaire peut intégrer des moments de coaching individuels. Ce coaching ne peut se faire que sur demande du participant. Ce travail individuel permet de prendre la personne en considération au sein même du groupe. La personne reçoit du feedback, facteur de motivation. Pour mener ce travail, deux consultants sont nécessaires à l'animation.
    • Même si le cadre est agréable et l'ambiance détendue, il est nécessaire de fixer le cadre horaire de travail ainsi que les moments de disponibilité du consultant.
    • Le consultant doit s'assurer de la disponibilité de l'équipe et du manager en demandant de couper les téléphones et ordinateurs sauf éventuelle urgence déterminée par le manager.
    • Pour démultiplier l'effet de la cohésion d'équipe, le coaching individuel du manager est recommandé quand celui-ci est possible et voulu par le manager.
    • Une activité commune déconnectée de l'opérationnel est motivante pour le groupe. Celle-ci est choisie en fonction des besoins de l'équipe. On veillera à prévoir une activité qui ne favorise pas une personne par rapport à une autre ou qui soit facteur de démotivation (exemple : des défis physiques). Au-delà du moment de convivialité, le débriefing du processus de l'activité avec l'équipe est essentiel.

    EXEMPLE de Processus complet pour les membres du comité de direction d'une entité de 250 personnes (secteur de la métallurgie)

    Source : Inspiré de V. Lenhardt, Les responsables porteurs de sens, Insep Consulting, 2010

    Résultats à chaud

    • Une surprise pour certains de découvrir des aspects de personnalité de leurs collègues.
    • Un réel soulagement de l'équipe de voir que l'on peut dire les choses sans jugement.
    • Un réel soulagement de l'équipe de constater que leur système n'est pas figé.
    • Une clarification des attentes et des intentions du manager qui lèvent les craintes.

    Résultats six mois plus tard

    • Des synergies inattendues entre certaines personnes.
    • Une régulation et confrontation saine entre les membres de l'équipe.
    • Des résultats en nette progression avec une capacité de mobilisation de l'équipe également en cas de crise.
    • À la suite du travail engagé, une personne a préféré demander sa mutation estimant ne pas être à sa place.

    Laurence Thomas, Sophie Micheau-Thomazeau