Recherche
Se connecter
Méthodologie

La boîte à outils de l'Intelligence collective
Chapitre IV : Apprendre et se développer en équipe

Fiche 01 : Le feedback

  • Retrouvez 17 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 30 nov. 2017
©

La boîte à outils de l'Intelligence collective

7 chapitres / 65 fiches

  • Imprimer

Les conditions pour un feedback constructif



En résumé

Le feedback vient de la cybernétique et de la mise en évidence des phénomènes à causalité circulaire par Norbert Wiener. C'est une forme de communication interpersonnelle qui consiste à exprimer un retour à son interlocuteur sur ses actes.

Le but est d'obtenir une modification ou un renforcement de ses actions. Il peut être positif ou négatif, conditionnel ou inconditionnel.

On peut donner ou recevoir un feedback. Cette nourriture est essentielle pour la motivation, la régulation des actions et de la communication, ainsi que pour l'apprentissage. Donner et recevoir des feedbacks s'apprend.


Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

  • Donner et recevoir des signes de reconnaissance, reconnaître le travail et les qualités d'une personne.
  • Renforcer la motivation, l'engagement et disposer de sources de progrès et de développement.
  • Entendre un autre cadre de références, améliorer et ajuster le comportement au regard des attentes exprimées pour plus d'efficacité professionnelle et de qualité relationnelle.
  • Développer une culture d'apprentissage permanent dans laquelle recevoir et donner du feedback individuel ou en équipe est monnaie courante et favorise régulation et adaptation agile.

Contexte

La pratique du feedback est vivement recommandée dans la relation managériale. C'est une source de développement et d'apprentissage pour le collaborateur qui, en recevant des informations précises, prend conscience de ses points forts et de ce sur quoi il peut progresser. S'il est habituel de le faire en entretien d'appréciation, cette pratique est recommandée en continu aussi bien en individuel qu'en équipe. Dans une relation mature, le collaborateur exprime également des feedbacks à son manager : ce qu'il apprécie, ses besoins, ses manques.

Comment l'utiliser ?

Les étapes

Il y a plusieurs façons de faire un feedback et celui-ci peut porter sur différents aspects. Les techniques varient selon les tenants de l'analyse transactionnelle, ceux de l'hypnose ericksonienne, ceux de la communication non violente et d'autres encore.

  • L'émetteur s'assure que le récepteur est d'accord pour entendre un feedback.
  • Il utilise le " je " lorsqu'il parle de son émotion ou de son ressenti.
  • Il commence par " ce que j'ai aimé (ou pas aimé) et " ce que j'ai ressenti... ".
  • Il formule des éléments concrets, des faits " quand tu as dit (ou fait, ou pas fait) ceci... ".
  • Il fait une demande ou propose des pistes d'amélioration (feedforward).

Méthodologie et conseils

Il est recommandé de faire un feedback assez près de l'action et dans une attitude de bienveillance, authentique et sincère. Démarrer par un feedback positif en décrivant les points forts précis appréciés, aimés, appris dans le travail ou la façon d'être de l'autre. Cela rend acceptable un éventuel feedback négatif et oblige l'émetteur à envisager son interlocuteur dans sa globalité. Cela suppose que l'émetteur ne soit pas sous l'emprise de la colère et qu'il prenne du recul avant de le faire. Sa congruence est essentielle car les signes non verbaux parlent davantage que les mots. Le feedback peut être donné à tout le monde : collègue, manager, équipe, clients. Il constitue un précieux carburant.

Avantage

  • Le feedback permet de sortir de sa bulle et de connaître la perception que les autres ont de sa façon de fonctionner, d'agir et d'interagir et selon de la renforcer ou de la modifier. Il permet aux personnes et au système de grandir.

Précaution à prendre

  • Un feedback peut être violent surtout lorsqu'il est négatif, il est important de s'assurer que la personne à qui on le donne est prête à le recevoir.

Comment être plus efficace ?

Savoir donner et recevoir du feedback est plus ou moins naturel selon les personnes et les cultures. C'est pourtant un levier, une " nourriture " de progrès individuel et collectif dont on ne mesure pas toujours l'intérêt, en particulier dans les univers à dominante technique dans lesquels l'importance de la dimension relationnelle est minorée, voire ignorée. Des croyances fortes sont souvent à l'oeuvre : bien faire son travail est considéré comme normal et ne mérite pas d'être souligné ; mal le faire pourrait, si cela était nommé, provoquer un conflit que beaucoup préfèrent éviter. Pourtant l'abondance de feedbacks, quelle qu'en soit la nature, est source d'efficacité, de reconnaissance, d'énergie et d'apprentissage.

Les différents types de feedback (d'après l'analyse transactionnelle)

S'il existe plusieurs formes de feedback, l'analyse transactionnelle donne quelques clés utiles et distingue les feedback positifs ou négatifs, conditionnels ou inconditionnels :

  • les feedback inconditionnels sur l'être, la personne - " tu es super, tu es efficace, tu es sympathique, tu es triste, tu n'as jamais d'humour... " - peuvent être ressentis comme un jugement définitif, enfermant ;
  • les feedbacks conditionnels sur le faire, les actes : " tu as atteint tes objectifs malgré la période difficile que tu traverses, tu as apporté telle idée nouvelle et constructive, tu as rendu ce rapport dans les délais, tu n'as pas participé à la vie de l'équipe le mois dernier, tu as su écouter le client et désamorcer le conflit. " L'émetteur va au-delà d'une impression générale et s'intéresse véritablement à son interlocuteur, il peut repérer ce que concrètement il apprécie ou pas. Il sait circonstancier, contextualiser, nommer ce que l'autre a fait, dit, donné, fourni, apporté.

Les feedbacks inconditionnels positifs et négatifs sont appelés signes de reconnaissance inconditionnels positifs ou négatifs. Ces derniers sont à proscrire, ils sont destructeurs car touchant directement les qualités intrinsèques de la personne.

Formuler des feedbacks conditionnels amène à observer comment fait l'interlocuteur, condition pour une étape plus constructive encore : les feedforwards. Ils portent sur l'avenir et suggèrent des pistes d'amélioration, des inspirations, des options et des propositions de solution : " si tu osais exprimer tes bonnes idées en réunion plutôt que pendant les pauses " ou de façon encore plus ouverte : " et si tu acceptais de ne pas tout maîtriser avant d'agir, par quoi commencerais-tu ? ".

Apprendre à donner mais aussi à recevoir

Recevoir un feedback n'est pas plus facile que de le donner. Lorsqu'il est positif ou agréable, certaines personnes en sont gênées ; lorsqu'il est négatif, elles le vivent comme une agression.

Les feedbacks des clients font partie de l'intelligence collaborative, ils sont partie des processus d'amélioration continue et d'innovation : Amazon ou Facebook en sont des exemples vivants.

CAS : Le 180° Virage, une équipe donne des feedbacks à son manager


Objectifs et modalités

Virage est le nom donné à une démarche de changement élaborée collectivement avec les managers sous l'impulsion du directeur de l'ingénierie SNCF dès 2003 avec le soutien d'un groupe de volontaires. Cette dynamique pour favoriser une évolution de culture de ce grand bureau d'études de 3 500 personnes avait pour finalité de relever trois défis reliés systémiquement (client, économique, épanouissement et engagement des collaborateurs).

Le 180° Virage est une pratique managériale originale. Elle a commencé par celui du directeur de l'ingénierie avec son comité de direction dans un souhait d'apprentissage et d'exemplarité. Près de 40 équipes ont réalisé un 180° Virage en deux ans. Elle est accompagnée par un facilitateur coach à chaque première expérience.

Cette pratique permet un retour direct de la part des collaborateurs sur les modes de management qu'ils apprécient et la formulation collective de demandes de changements pour faciliter le travail. Elle fait l'objet d'un engagement de progrès et de soutien mutuel entre le manager et son équipe.

Le coach évalue en amont avec le manager la réunion des conditions, notamment l'absence de conflit majeur avec l'équipe. Il prépare le manager à écouter, à reformuler, à ne pas se justifier et à prendre des engagements, et invite l'équipe à formuler des propos clairs, audibles, explicables et à en prendre la responsabilité.

Les résultats : une démarche d'écoute et de dialogues responsabilisants, créatrice de prises de conscience, d'ajustements et de progrès en comportement et pratiques managériales, génératrice d'émotions inédites dans un monde d'ingénieurs et de techniciens à dominante masculine. Elle a été considérée comme un fort levier de la transformation managériale et plébiscitée par les équipes et les managers eux-mêmes.

Béatrice Arnaud, Sylvie Caruso Cahn

Eloïse Cohen,<br/>rédactrice en chef Eloïse Cohen,
rédactrice en chef

La Lettre de la Rédac

Chaque matin, l'essentiel de l'actu