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Méthodologie

La boîte à outils de la Prise de décision
Chapitre II : Prendre la décision

Fiche 04 : La prise de décision Agile

  • Retrouvez 7 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 11 déc. 2017
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La boîte à outils de la Prise de décision

8 chapitres / 59 fiches

La roue de la décision agile

Résumé

La prise de décision Agile est abordée comme la gestion de projet du même nom. Les grands principes à respecter sont :

  • satisfaire le bénéficiaire de la décision en lui fournissant une décision fiable et adaptée ;
  • mettre en place rapidement des éléments de décision pour obtenir une validation par les acteurs ;
  • collaborer étroitement avec tous les acteurs, contributeurs ou bénéficiaires ;
  • travailler en équipes autonomes et indépendantes.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectifs

  • La prise de décision Agile utilise un principe de développement itératif qui consiste à consacrer peu de temps à la sélection des options en les mettant en situation opérationnelle. C'est ce que l'on appelle " itérations ".
  • Ces essais peuvent être considérés comme des mini-projets et ne sont lancés que pour les options les plus probables. On teste les options sélectionnées avec le bénéficiaire et on les fait évoluer plutôt que de tout prévoir et planifier en sachant que des imprévus arriveront en cours de route.

Contexte

La prise de décision Agile est particulièrement adaptée aux contextes complexes et incertains. De par sa vitesse d'exécution et son caractère itératif, elle permet d'éliminer les risques liés à l'incertitude. Un des facteurs clés de cette méthode étant la mise en place par essais, le décideur devra être vigilant à ne l'employer que dans des contextes où les régulations sont possibles (communication rapide, disponibilité des acteurs et tâtonnements possibles).

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • Analyser les données. Recueillir les informations pertinentes, les analyser et les décoder. Une fois les informations validées, les laisser " mûrir ".
  • Décider de la solution. Élaborer les options, les évaluer dans leur contexte, les pondérer, choisir quelques options et étudier leurs conséquences directes et indirectes.
  • Assurer la mise en place de la décision. Identifier les ressources nécessaires, valider leur disponibilité ou leur accessibilité.
  • Appliquer la décision. De préférence sur un échantillon test ou sur un prototype.
  • Vérifier sa validité. Reprendre le cycle pour réguler ou optimiser la solution (approche par essai).
  • Méthodologie et conseils

    Afin d'élaborer une décision Agile, quelques principes fondamentaux doivent être respectés :

    • L'anticipation. Étudier chaque option ou solution en anticipant les réactions possibles de l'environnement et les conséquences probables.
    • La collaboration conditionnelle. C'est la quête de satisfaction réciproque plus que de résultat. Lorsqu'un acteur met à disposition ses ressources, il faut qu'il en retire un bénéfice, sinon sa collaboration s'arrêtera. Ce principe s'applique à tous les acteurs de la prise de décision.
    • L'innovation réfléchie. Il ne faut pas toujours rechercher à innover ; souvent, l'adaptation de solutions existantes permet de faciliter la décision en minimisant les risques.
    • L'offre globale. Que ce soit pour la compréhension du problème, la recherche des options ou le choix d'une solution, le sujet de l'étude doit toujours être analysé dans son contexte.
    Avantages
    • Cette approche permet d'avoir une bonne compréhension de la situation et d'être capable de décider dans l'incertitude ou en situation de crise, puis d'accepter la prise de risque.
    Précautions à prendre
    • La prise de décision Agile demande beaucoup de travail et d'attention. Un facteur important à prendre en compte est la fatigue due aux itérations successives.

    Comment être plus efficace ?

    Voici quatre exemples d'outils DATT (Direct Attention Thinking Tools).

    PMI - " Plus-Minus-Interesting "/Plus-Moins-Intéressant

    Cet outil sert à obtenir de l'information supplémentaire, à faire des évaluations, à faire un choix et à prendre une décision.

    C&S - " Consequence & Sequel "/Conséquences et séquelles

    Le C&S est utilisé pour l'évaluation, la prédiction, la mesure d'impacts, la conception et le changement.

    CAF - " Consider All Factors "/Considérer tous les facteurs

    Le CAF est particulièrement utile au début et à la fin d'une rencontre ou d'un processus de réflexion.

    OPV - " Other People's View "/Le point de vue des autres

    L'OPV sert dans les mêmes situations que le CAF, sauf qu'il amène les participants à se mettre à la place d'autrui.

    CAS D'ENTREPRISE : La décision Agile et l'innovation

    Contexte

    La prise de décision Agile est notamment appliquée dans le cadre de l'innovation. Rien n'est, en effet, plus incertain, voire risqué, que la conception et la mise au point d'un produit ou d'un service réellement innovant. C'est pourquoi un certain nombre d'entreprises s'inspirent de plus en plus de démarches de décisions Agile pour valider par itérations l'adéquation offre-marché.

    Le principe de ces démarches (Lean Startup, Lean Business...) est de recueillir à de multiples reprises les réactions des clients ou prospects afin de tester les hypothèses telles que :

    • Le client a-t-il vraiment le problème que l'on suppose ?
    • A-t-il un Besoin Latent que l'on pourrait qualifier ?
    • La solution envisagée, que l'on va matérialiser au travers d'un Produit Minimum Viable, répond-elle bien à ce Besoin Latent Qualifié ?
    • Le prospect est-il prêt à payer pour cette solution telle que présentée commercialement ?

    Ensuite, à chaque itération, en fonction des réactions des prospects recueillies au plus près du terrain, ces entreprises font rapidement évoluer la solution, puis la testent à nouveau. Une fois l'attractivité de la solution et de l'offre commerciale validée par ces expérimentations, ces entreprises peuvent se permettre de lancer ces produits ou services innovants en limitant énormément les risques.

    Résultat

    Ces démarches initialement adoptées par les start-up innovantes, puis par des PME plus traditionnelles, ont prouvé leur intérêt depuis plusieurs années. Elles commencent à inspirer le management de plus grands groupes...

    Jean-Marc Santi, Stéphane Mercier, Olivier Arnould