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Méthodologie

La boîte à outils de la Conduite du changement
Chapitre IX : Manager le changement

Fiche 09 : L'intelligence de situation

  • Retrouvez 10 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 27 nov. 2017
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La boîte à outils de la Conduite du changement

9 chapitres / 57 fiches

Savoir interagir avec les autres et aboutir


En résumé

Qu'est-ce qui fait qu'une situation de changement se passe bien ou mal ? Le plus important est que cette dernière soit productive et que quelque chose en sorte. Pour éviter un sentiment d'inutilité et de gâchis, il est nécessaire de considérer chaque situation comme une occasion de réussite qu'il faut savoir comprendre et faire évoluer. Cette capacité de compréhension de la situation et de soi-même en tant qu'acteur influent de cette situation a été formalisée sous le vocable d'intelligence de situation.


Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Tous nos systèmes de formation nous procurent des compétences techniques par lesquelles il nous est donné d'occuper une fonction et un métier. Il est une compétence qui n'est jamais enseignée et qui est pourtant importante : celle de la capacité de coordination de d'action. Dans notre travail nous sommes amenés à collaborer avec différents acteurs pour produire ce qu'une seule personne ne pourrait pas faire. Ce travail en mode collaboratif nécessite une compétence de coordination qui se matérialise par la capacité à créer les conditions par lesquelles les participants s'investissent et produisent. Pour cela il faut faire preuve d'empathie, de compréhension rapide des enjeux et des jeux d'acteur tout en traduisant les apports des uns et des autres dans une oeuvre collective qui prend forme. Il s'agit également d'éviter les conflits ou de faire en sorte que ceux-ci ne soient pas bloquants.

Contexte

Pour les personnes en charge d'un changement et qui doivent à la fois le " vendre " et le réaliser, l'intelligence de situation constitue un facteur clé de succès du changement. C'est une manière de gérer les différentes interactions tout au long du projet dans une logique de respect des parties prenantes et d'action.

Comment l'utiliser ?

Étapes

En analysant 100 situations banales de l'environnement professionnel pour y déceler les principaux comportements et agissements facilitant et bloquant, Autissier

Autissier D., L'intelligence de situation, Eyrolles, 2009.

propose sous la forme de cas concrets une modélisation de l'intelligence de situation.

L'observation ainsi réalisée a permis de voir comment certains agissements permettaient aux situations d'être efficaces et inversement d'autres les rendaient inefficaces, voire même contreproductives. Ces facteurs en positif et en négatif au regard de la réussite d'une situation ont permis d'avancer des mécanismes qui constituent une première formalisation de l'intelligence de situation. Les facteurs dits positifs constituent des pratiques à développer, et les facteurs dits négatifs sont au contraire à éviter. L'ensemble constitue des pistes de compréhension et d'amélioration de ses manières de faire.

Méthodologie et conseils

Les cinq composantes de l'intelligence de situation sont présentées de manière séparée mais dans la pratique, elles sont mêlées et interviennent de manière aléatoire et émergente selon les circonstances et les individus.

Avantages

  • Les projets de changement créent des contextes plus tendus qu'à la normal en raison des transformations en cours. Les relations entre les personnes sont rendues plus difficiles et la qualité relationnelle des porteurs du changement est un facteur clé de succès.

Précautions à prendre

  • Le modèle de l'intelligence de situation mentionne cinq composantes. Il est très rare qu'une personne développe les cinq composantes et il ne faut pas chercher à se transformer en " mouton à 5 pattes ". Les personnes qui développent une intelligence de situation se positionnent sur au moins trois des cinq composantes.

Comment être plus efficace

L'intelligence de situation se matérialise par une capacité de compréhension du moment présent afin de transformer l'action qui s'y déroule en un acquis, ressources et/ou résultats. C'est la conjugaison de la compréhension et de la volonté d'aboutir. L'intelligence de situation est la capacité d'une personne à obtenir ce qu'elle souhaite et/ou profiter des opportunités en ayant une bonne appréciation des personnes, de leurs attentes, des éléments bloquant et facilitant, des logiques d'actions visibles et invisibles ainsi que des enjeux et risques. Le concept d'intelligence de situation est une autre manière d'aborder les notions que l'on trouve habituellement sous la notion chapeau de développement personnel. Le point de départ du développement personnel réside dans la capacité individuelle, leur perception et leur mise en valeur. Avec l'intelligence de situation on s'intéresse à ces notions mais au regard de la réussite d'une mise en situation.

L'intelligence de situation a été modélisée au travers des 5 composantes suivantes.

  • L'introspection concerne les pratiques nécessaires pour une bonne connaissance de soi-même et de ses manières d'être et d'agir. Il s'agit de rechercher les métas programmes (les grandes règles qui régissent nos comportements) pour ensuite être en mesure de prendre du recul. Ce travail sur soi est un exercice délicat et peut demander plusieurs années mais le simple fait de le poser comme une variable structurante constitue en soi une forme d'intelligence de situation.
  • La compréhension du contexte, des enjeux et des modes de fonctionnements des personnes avec lesquelles on interagit est très importante. La compréhension du mode de fonctionnement comportementale des autres est primordiale. C'est la capacité à rentrer dans la logique de l'autre.
  • L'interaction avec l'autre est le moment où se crée le contact qui sera à l'origine de la qualité de l'échange. La capacité à interagir est très importante tant celle-ci conditionne l'envie de participer à l'échange collectif. Savoir mettre les autres à l'aise, leur donner envie de s'investir, savoir parler aisément sans animosité sont par exemple des qualités recherchées.
  • La réalisation traite de la capacité à finaliser et à aboutir. Les interactions ne produisent pas forcément des résultats exploitables pour les personnes qui y participent. Non pas parce qu'il n'y a pas de résultat mais probablement parce que les personnes concernées se laissent porter par le mouvement sans se soucier et/ou savoir repérer ce qui est intéressant à prendre et exploiter.
  • La capitalisation permet à tout un chacun de ne pas systématiquement repartir de zéro. C'est la capacité à savoir capitaliser des expériences de telles manières qu'elles permettent des productions et des apprentissages d'une plus grande ampleur. L'obtention d'un résultat est importante mais son intégration dans une finalité plus globale et sur des échéances plus longues permet non seulement une meilleure exploitation des opportunités mais également la constitution d'une forme de patrimoine personnel de vécu.

EXEMPLE de Forme d'intelligence de situation : la " stratégie Columbo "

Dans son ouvrage L'intelligence de situation, David Autissier décrit des formes d'intelligence de situation dont une appelée " la stratégie Columbo " décrite de la manière suivante : " On ne le voit jamais arriver mais il est toujours là ! Tout le monde le prend pour un " has been " mais à chaque fois c'est lui qui a raison. Il est différent de tous les autres et ses questions, très déroutantes, sont pertinentes même si on ne s'en rend pas compte tout de suite. "

Vous connaissez tous la série Colombo et son interprète Peter Falk, qui joue le rôle d'un inspecteur. Le personnage apparaît toujours comme gauche, à côté de la plaque et usant de références inappropriées au contexte, avec des répliques désormais célèbres comme " Ma femme m'a dit... ", " Mon beau-frère voudrait acheter le même ", " Mon chien dort tout le temps ", etc. L'effet est garanti, personne ne se méfie. En fait, sous des airs bonhommes, le personnage mène les protagonistes d'une affaire là où il veut, sans que ces derniers ne s'en rendent compte. Exaspérés par ces maladresses, son accoutrement et sa manière d'être, ils ne peuvent imaginer en lui un fin stratège doué d'une intelligence qui dépasse très souvent la leur.

On a très souvent l'image des chefs brillants (au sens propre et figuré) qui illuminent voir éblouissent leurs collaborateurs. On ne voit qu'eux. Leur prestance, symboles et accessoires sont les éléments de leur reconnaissance. De manière institutionnelle, ils jouissent d'un statut que leur confèrent leurs qualités, mais parfois les deux se mêlent au risque d'en perdre ces mêmes qualités. Et à côté de ces firmaments se trouvent des " Colombo ", des personnes tranquilles qui progressent sans briller et utilisent le " contre-emploi " pour avancer. Leur qualité d'observation du réel et des relations humaines leur permet de comprendre très vite les enjeux et les modalités relationnelles. Ils savent, plus que tout autre, trouver les mots justes pour se faire accepter sans qu'il y ait des sentiments de concurrence. Les " Colombo " arrivent plus rapidement et efficacement à leurs fins. Ils sont en mesure de faire aboutir une négociation, de faire avancer un projet, de motiver des personnes, etc. Ces personnes ont, ce que l'on peut appeler de " l'épaisseur ", non pas dans leur physionomie mais dans leur esprit. Ils savent prendre le recul, analyser, rassurer et surtout " faire mouche ".

Savez-vous être un " Colombo " et vous affranchir des codes de l'apparence sociale pour vous focaliser sur l'important, afin de démêler avec brio les problématiques du quotidien au risque d'être parfois marginalisé ? Jusqu'où pouvons-nous aller dans cette stratégie où seuls les plus brillants seront reconnus en tant que tels ? Sans jouer un script, être un " Colombo ", c'est privilégier le fond sur la forme et l'intelligence sur l'apparence.

Si vous rencontrez un " Colombo ", observez-le et vous apprendrez beaucoup à son contact. Il vous permettra ainsi de dresser vos appétences, en vous montrant que l'on réussit avec les situations, et non contre ces dernières.

David Autissier, Jean-Michel Moutot