Recherche
Se connecter
Méthodologie

La boîte à outils de la Conduite du changement
Chapitre II : Diagnostic du changement

Fiche 06 : La matrice DRAS

  • Retrouvez 8 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 27 nov. 2017
©

La boîte à outils de la Conduite du changement

9 chapitres / 57 fiches

Repérer les résistances et les irritants au changement

En résumé

Lors de la réalisation d'un changement, on peut ressentir un faible enthousiasme ou certaines formes de résistance. Le ressenti ne suffit pas pour engager des actions. Il est important d'avoir des faits et mesures. La matrice DRAS permet d'identifier des manifestations de résistances au changement et des irritants en termes de discours, de symboles, d'actions et de routines.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Tout changement produit en général des phénomènes de résistances que les porteurs du projet se doivent de recenser et de traiter. Un bon changement n'est pas forcément celui qui se fait sans résistances. Les résistances sont une source de réflexion et d'action pour le bon déroulement d'un changement. Au-delà de la perception générale de résistance ou de non-résistance, il s'agit de déterminer les manifestations des résistances, leurs origines et explications.

Contexte

La matrice DRAS peut se remplir une première fois dans la phase de diagnostic un peu de manière hypothétique si le changement n'est pas encore lancé. Nous conseillons ensuite de la compléter deux à trois fois au cours du projet et plus si le changement génère beaucoup de résistances et d'irritants.

Comment l'utiliser ?

Étapes

Les résistances s'expriment de manière visible et non visible dans les comportements des personnes et dans l'état d'esprit qu'elles manifestent à l'égard du projet. Le repérage des résistances peut se faire au travers des actions, des discours, des symboles et des routines.

  • Les actions sont visibles car elles se matérialisent par des faits précis avec des conséquences très concrètes. Elles sont généralement le fait d'acteurs opposants Il s'agit, souvent, d'actions sur les ressources, de reroutage (mise en place d'un projet concurrent), de discrédit ou encore d'inertie.
  • Les discours sont faciles à repérer car ils sont formalisés et communiqués. L'émetteur et le contenu sont facilement identifiables mais il est plus difficile de remonter à la source de certaines rumeurs. Le repérage des discours et de leurs émetteurs permet d'identifier des cibles à travailler
  • Les routines sont les " manières de faire " spécifiques à l'organisation qui ont tendance à perdurer et à orienter le comportement des individus. La difficulté est qu'elles ne sont pas formalisées. On peut par exemple caricaturer un projet en détournant son slogan.
  • Les symboles sont un concept très proche de celui de routine. Ils correspondent à des codes portés par des objets, des langages, des vêtements, etc. Le fait de ne pas respecter la ponctualité pour les réunions du projet alors qu'elle l'est dans l'entreprise est un exemple de résistance visible.

Méthodologie et conseils

La matrice DRAS ne peut se faire en une fois et tout seul. C'est une formalisation qui s'enrichit et qui évolue au fur et à mesure du projet. Il est important d'associer l'équipe projet pour que l'ensemble des membres perçoivent les lieux et manifestation de résistance. La matrice DRAS peut constituer un outil de communication à des décisionnels sur l'importance des phénomènes de résistance afin que ces derniers en prennent pleinement conscience.

Avantage

  • La matrice DRAS ne mesure pas un niveau de résistance mais objective les manifestations de la résistance au changement. Nous sommes dans la remontée terrain avec la difficulté de mettre en place les capteurs et les dispositifs de cette remontée terrain.

Précautions à prendre

  • Ce n'est pas parce qu'il y a de la résistance au changement que les personnes ne font pas ce qu'il faut pour le changement. Elles peuvent le faire mais avec des regrets ou une certaine forme d'amertume. Pour éviter cela, il faut " déverrouiller " le plus possible les résistances par l'échange.

Comment être plus efficace ?

Les discours sont très faciles à repérer car ils sont formalisés et communiqués. Il est aisé de définir leur contenu et leur émetteur même si parfois certains discours émergent sans que l'on soit toujours en mesure d'identifier avec précision son ou ses auteurs. Même si le vocabulaire et leur formulation sont propres à chaque contexte, les discours résistants sont en général toujours les mêmes.

À ces discours, nous proposons des pistes de réponses permettant de prouver leur relative validité.

  • On n'a pas le temps : comptabiliser le temps nécessaire aux différentes activités du changement et le communiquer.
  • On ne sait pas à qui s'adresser : faire un document de communication du projet (liste, dépliant, plaquette) qui précise les ressources à disposition et distribuer ce document à tous les acteurs.
  • On va nous demander du travail en plus : faire inscrire le projet de changement dans les contrats et objectifs individuels. Cela nécessite de penser le changement au préalable et de l'intégrer dans les entretiens annuels d'évaluation.
  • Nous ne sommes pas aidés : avancer des faits et chiffres qui montrent les ressources et moyens qui sont à leur disposition.
  • Ce truc n'est pas pertinent : développer l'argumentaire du projet en citant des obligations externes et/ou légales, des contraintes technologiques ou bien un alignement avec la concurrence.
  • On n'arrête pas de réinventer la roue : donner des objectifs clairs au projet et attribuer lui des indicateurs concrets de progrès.
  • Les arguments ne sont pas solides : lorsque les acteurs résistants tiennent ce type de propos, exigez d'eux qu'ils justifient leurs discours et les solutions qu'ils préconisent.
  • Vous ne connaissez pas la réalité du terrain : intégrer dans l'équipe projet des personnes qui connaissent bien le terrain et qui ont une forte légitimité.
  • Vous allez tout casser : présenter l'apport du changement par rapport à un existant déjà connu et préciser ce qui va perdurer par rapport à ce qui va changer.
  • Votre projet n'est pas adapté : définir un cadre général des changements avec les adaptations locales par type de changement.
  • EXEMPLE de Matrice DRAS

    Le repérage de ces discours et de leurs émetteurs vous donne des indications sur les cibles et la nature des messages que vous devrez développer dans les actions de conduite du changement.?La matrice DRAS suivante est issue d'un projet qui visait à changer les outils de gestion d'une grande entreprise industrielle. L'importance de la résistance manifestée a obligé l'équipe conduite du changement à formaliser une matrice DRAS.

    David Autissier, Jean-Michel Moutot