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Méthodologie

La boîte à outils de la Conduite du changement
Chapitre I : Stratégie de changement

Fiche 05 : L'hypercube du changement

  • Retrouvez 10 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 27 nov. 2017
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La boîte à outils de la Conduite du changement

9 chapitres / 57 fiches

Quelle est la meilleure stratégie de changement ?

En résumé

La littérature en changement distingue 6 stratégies types à mener en fonction de l'objet de changement, du rythme, du management, de la cible et de la culture managériale de l'entreprise. Le fait de définir une stratégie en amont permet aux principaux décideurs et porteurs du changement de s'interroger sur les facteurs de succès de celui-ci et de penser des plans d'actions.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

L'analyse stratégique d'un changement vise à répondre à quelques questions fondamentales quant à la nature de celui-ci et aux modalités de déploiement envisagées. Les réponses à ces quelques questions permettent de définir la stratégie la plus appropriée orientant ainsi les outils qui seront mobilisés dans la phase d'opérationnalisation.

Contexte

Ce travail de définition stratégique d'un changement se fait en amont de son déploiement dans une logique de préparation.

Comment l'utiliser ?

Étapes

Pour définir une stratégie de changement, nous distinguons deux grandes étapes. Une première exploratoire avec des réponses à 5 questions. Une deuxième étape plus qualifiante propose pour un projet une stratégie parmi les 6 proposées

Autissier D., Moutot J.-M., Les stratégies de changement, Dunod, 2012.

  • Les 5 questions clés

    Les différents travaux en gestion du changement identifient généralement cinq " variables du changement ", permettant à la fois de qualifier l'intention et les objectifs de changement :

    • le rythme : le changement est-il mené de manière progressive ou brutale ? ;
    • la cible : tous les acteurs sont-ils concernés, ou seuls les prescripteurs ? ;
    • le management : le changement est-il imposé ou co-construit avec les parties prenantes ?
    • le dispositif : le changement est-il porté par des projets ou des micro-actions ? ;
    • la méthode de gestion : le changement est-il déployé comme un processus balisé ou bien pensé comme une action de développement humain ?
  • Une stratégie parmi six

    Dans les 5 questions (qui sont les 5 variables du changement), il y en a deux qui relèvent de décisions (le rythme et la cible) et les trois autres (le management, le dispositif et la méthode) caractérisent les actions qui seront déployées. Le rythme est soit brutal soit progressif. La cible est celle des prescripteurs ou de masse. Le management est de nature imposée ou co-construite. Le dispositif est soit en mode projet soit en une série de micro-actions. La méthode est envisagée en mode processus ou bien en actions visant le développement humain. En fonction des options prises sur les variables d'action, six stratégies de changement se dégagent : planifiée ; émergente ; imposée ; co-construite ; processée ou de développement humain.

Méthodologie et conseils

Pour réaliser cet exercice stratégique nous préconisons la constitution d'un groupe de travail avec les principaux décisionnels du projet. Ce groupe se réunit en général 3 fois pour des réunions de 2 h.

Avantages

  • Les 5 questions constituent un exercice qui oblige les décisionnels à définir certains points et à réfléchir sur un projet en termes de changement. Les réponses à ces questions et les échanges participent à une réflexion constitutive de sens et d'efficacité pour la suite.

Précautions à prendre

  • Les 6 stratégies types sont définies en tant qu'idéal type. La réalité des situations conduit bien souvent les responsables du changement à opter pour des stratégies hybrides ou bien à adopter des stratégies différentes en fonction des phases d'un projet.

Comment être plus efficace ?

Pour vous aider à mieux comprendre les six stratégies de l'hypercube du changement, nous vous proposons des définitions plus exhaustives de ces dernières :

  • Changement émergent. Le choix d'une stratégie émergente pour mener un changement consiste à réaliser de multiples micro-actions qui font évoluer les représentations des principaux acteurs pour les engager dans la voie du changement qu'ils vont eux-mêmes construire par la suite. Cette démarche, fondée sur l'évolution des représentations auprès du plus grand nombre, vise à rechercher, dans une logique de seuil, le point de bascule du changement.
  • Changement développement humain. " Changeons notre culture et soyons plus créatifs ! " : une telle incantation managériale n'est que difficilement " opérationnalisable ". Les facteurs de causalités sont multiples et leur mise en mouvement ne se fait pas dans une logique d'actions isolées, mais dans une mise en mouvement d'ensemble. Aussi préconisons-nous le changement développement humain, qui consiste à mettre les acteurs concernés en mouvement dans une logique de co-construction, mouvement d'où émergera un changement en lien avec la finalité définie à l'origine.
  • Changement imposé. Lorsque les événements obligent à opérer une action rapide, les possibilités de co-construction sont challengées par l'obligation d'agir dans les plus brefs délais et de manière ciblée. Les auteurs en management parlent de burning plateform pour stigmatiser un état d'urgence et de risque avéré, qu'il importe de couvrir le plus rapidement possible. Tout en respectant le collectif et pour assurer sa sauvegarde voire sa survie, les principaux dirigeants optent pour un changement imposé qui prévoit la réalisation d'actions obligatoires dans le délai le plus court possible.
  • Changement co-construit. Le point d'arrivée du changement est impossible à définir et va nécessiter la participation et surtout la créativité de tout ou partie des parties-prenantes de l'organisation. Cela va se matérialiser par de nombreux rendez-vous de travail avec le souci de la formalisation et de l'opérationnalisation.
  • Changement processé. Trois, deux, un, partez ! Ce coup d'envoi résume ce qu'est et ce que représente un changement processé : une décision d'entreprise motivée par un choix ou une contrainte est déclinée, pour sa réalisation, en un ou plusieurs projets. Le changement est alors produit par le projet et fait l'objet d'un lot spécifique pour son accompagnement avec un planning, des objectifs, des phases et des productions.
  • Changement planifié. Lorsque l'objectif d'un changement est connu ou bien résumé à une ou quelques mesures objectives, le changement planifié peut s'avérer la meilleure des stratégies. Il n'y a pas débat sur la finalité et la cible visée est connue de tous - ce qui n'empêche pas d'effectuer, au préalable, un travail de co-construction sur la cible. La cible et l'échéance temporelle sont connues avec précision, de telle manière qu'il est possible de construire un plan d'actions pour la réalisation du changement poursuivi.

EXEMPLE de Changement émergent : " Les salariés d'abord, les clients ensuite. "

Vineet Nayar, Les employés d'abord, les clients ensuite, Diateino, 2011 (traduction française de Employees first, Customers second, Harvard Business Press).

En 2005, Vineet Nayar est nommé PDG d'une des plus grandes entreprises informatiques indiennes, HCLT. Il décide d'engager son entreprise dans un profond changement avec un projet EFCS (Employees first, Customers Second) décomposée en plusieurs étapes.

  • Étape 1 - Créer le besoin de changement. Nayar engage alors un travail de définition du point A de son entreprise, par le biais de conférences et d'ateliers avec les managers. Dans ce travail dit de " miroir ", Nayar constate que les salariés voient la réalité de la situation, mais ne se sentent pas pour autant obligés d'y remédier, trouvant des excuses pour ne pas faire.
  • Étape 2 - Créer une culture de changement. Pour permettre à chacun de s'exprimer et pour que le fonctionnement de l'entreprise soit le plus visible possible, un forum en ligne intitulé U & I (You and I)

    Vous et moi.

    permet à tous les employés d'interroger la hiérarchie et de faire remonter les informations qui leur semblent importantes.
  • Étape 3 - Construire une structure de changement. Pour que le changement perdure un SSD (Smart Service Desk)

    Service intelligent en ligne.

    est créé. Inspiré d'un outil de gestion des problèmes avec les clients, le SSD permet à tout opérationnel de faire part d'un problème qu'il rencontre avec les services fonctionnels et/ou la hiérarchie. Une fois ouvert, chaque dossier doit impérativement être traité. Et sa clôture intervient uniquement une fois qu'une solution est trouvée.
  • Étape 4 - Transférer la responsabilité du changement. Pour contrer la logique favorisée par l'outil U & I, de positionnement du PDG au sommet et comme seul capable de résoudre les problèmes, il définit une nouvelle fonctionnalité, sous la forme d'une rubrique du PDG intitulée " mes problèmes et vos réponses ". Cette rubrique, qui recense les thèmes pour lesquels le PDG n'a pas de réponse et sollicite l'ensemble des salariés, permet de faire émerger d'autres expertises.

Les étapes du modèle EFCS sont présentées comme un cycle d'actions, qui recommence encore et encore.

David Autissier, Jean-Michel Moutot