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Méthodologie

La boîte à outils de la Conduite du changement
Chapitre VII : L'accompagnement du changement

Fiche 02 : Le plan d'évolution managériale

  • Retrouvez 5 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 27 nov. 2017
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La boîte à outils de la Conduite du changement

9 chapitres / 57 fiches

Faire évoluer les pratiques de management pour la réussite des changements

En résumé

Les managers ne sont pas de simples relais de changements décidés par le sommet de la hiérarchie. Ils sont les co-constructeurs du changement et ceux qui vont créer les conditions de leur acceptation et de leur réalisation. Dans un projet de changement, les managers occupent une place privilégiée du fait de leur rôle de relais mais aussi de bénéficiaires. Pour que le changement se fasse il faut faire évoluer leurs pratiques de management. Le plan de développement managérial identifie les managers, les besoins d'évolution et les actions prévues à cet effet. Pour cela nous mobilisons le modèle Leadership/management représenté par la figure ci-dessus.


Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Généralement on, distingue trois types de managers ; les managers de premier niveau (ceux qui encadrent des équipes sur le terrain), les managers de deuxième niveau (des managers de managers) et le top management (responsables de grandes directions qui participent aux instances décisionnelles). Ces trois groupes de managers, qui peuvent être différenciés en typologie plus fines, ont-ils les compétences managériales attendues pour déployer et ancrer le changement. Très souvent les projets de changement provoquent des modifications dans les relations managériales qu'il convient de formaliser et d'accompagner.

Contexte

Le plan de développement managérial se fait en même temps que les études d'impacts ou dans la phase de diagnostic d'un projet. Il doit être réalisé avant le déploiement des leviers (communication, formation, accompagnement) pour que ces derniers puissent intégrer les actions du plan de développement managérial.

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • Identification des managers. Tous les managers concernés par le projet sont identifiés en typologies.
  • Analyse des besoins de professionnalisation en management. Pour les typologies envisagées, sont définies les compétences managériales à développer. Pour vous aider dans ce travail, vous pouvez mobiliser des référentiels de compétences managériales comme celui proposé avec la figure à la page précédente ; il distingue les compétences de leadership et de management au travers de 7 compétences clés. Les 7 compétences sont : l'organisation du travail, l'animation d'équipe, la mise en place de dispositifs de contrôle, la gestion du changement, la prise décision, la capacité de délégation et le pilotage de la performance.
  • Définition et programmation des actions de professionnalisation. En fonction des populations et des personnes concernées seront proposées des actions de développement managérial avec des formations présentielles, du e-learning, du coaching, des ateliers de co-développement ou la participation à des réseaux apprenants.

Méthodologie et conseils

Les managers ne se sentent pas toujours concernés par le fait qu'ils doivent faire évoluer leurs pratiques managériales. Pour cela, il est important de travailler avec eux sur un état des lieux faisant office de diagnostic pour les amener à s'interroger. Une grille d'autodiagnostic ou encore un dispositif 360 degrés peut jouer ce rôle de révélateur.

Avantages

  • Le plan de développement managérial oblige un projet à se poser la question de l'évolution du management. Le projet de changement constitue une opportunité de déclencher une action de réflexion sur l'évolution des compétences managériales et ainsi amener les managers dans une logique de progrès continue.

Précautions à prendre

  • Le management n'est pas une compétence comme les autres. Plus qu'une compétence nous préférons parler de comportements managériaux. C'est une manière de faire et d'interagir avec ses collègues dans le cadre d'une relation de travail. Cette évolution comportementale peut prendre beaucoup plus de temps que celle du projet de changement qui l'a déclenchée.

David Autissier, Jean-Michel Moutot