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La boîte à outils de la Conduite du changement
Chapitre IX : Manager le changement

Fiche 10 : Les réseaux apprenants

  • Retrouvez 10 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 27 nov. 2017
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La boîte à outils de la Conduite du changement

9 chapitres / 57 fiches

Apprendre des pratiques des autres

En résumé

Un manager a-t-il plus à apprendre du récit de ses pratiques et de celles des autres que d'ouvrages en management ? Sans antagonisme entre l'expérience et la théorie, les réseaux apprenants proposent des formats d'échanges sur les pratiques en mobilisant le cas échéant des grilles de lecture théoriques. Les réseaux apprenants constituent une nouvelle forme d'apprentissage perçu comme une alternative aux formations dites de contenus.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Les réseaux apprenants sont des manières de former les personnes entre elles à partir d'échanges et du récit de leurs pratiques et problèmes. Les participants sont à la fois ceux qui livrent des récits de pratiques et qui proposent des améliorations et solutions dans une logique de co-construction collective d'un savoir qui n'existe que peu dans les livres et essentiellement dans les relations entre les personnes. Le réseau apprenant se définit par son périmètre (une entreprise, un métier, un niveau d'encadrement), la périodicité des rencontres et les formats des rencontres.

Contexte

Les réseaux apprenants peuvent être mobilisés à différents moments d'un projet de changement. Ils peuvent être mobilisés dans la phase de formation, dans l'accompagnement des managers ou bien encore avec les équipes du projet pour traiter de certains sujets. En général, les réseaux apprenants sont surtout mobilisés pour l'accompagnement des managers.

Comment l'utiliser ?

Étapes

Parfois appelés ateliers d'échanges de pratiques, les réseaux apprenants peuvent être appréhendés et organisés selon les étapes suivantes. Il est essentiel que soit nommé un responsable du réseau appelé animateur ou encore modérateur.

  • La problématique à traiter. Il s'agit de formaliser en question(s) le sujet à traiter pour mettre les futurs participants en situation de réponse.
  • Les modalités pratiques. Qui seront les participants ? Quelle est la durée et le rythme de réunion du réseau apprenant ?
  • L'animation du réseau apprenant. Quelles seront les modalités d'animation des réseaux apprenants ? En fonction de la problématique à traiter, de la durée, de la fréquence et des participants sont définies des techniques d'animation comme le co-développement, et les ateliers participatifs.
  • Le déroulement des réunions. Au cours de réunion en général de 2 à 3 heures maximum, les participants traitent de la problématique avec l'objectif de l'explorer, la comprendre et la solutionner.
  • Le plan d'action et la finalisation. Les échanges entre les participants font l'objet d'un plan d'actions opérationnelles pour répondre à la problématique posée initialement.

Méthodologie et conseils

Pour ne pas que le réseau apprenant se transforme en " causerie inutile ", celui-ci doit être très structuré tant dans au niveau des réunions (durée, périodicité) que des réalisations (diagnostics propositions).

Avantages

  • Les participants se sentent plus concernés par les échanges dans un réseau apprenant que par un discours descendant. Les sujets sont abordés par les acteurs de terrain avec leur langage et leurs pratiques créant ainsi un environnement favorable à l'échange et à la réflexion entre pairs.

Précautions à prendre

  • Il est important de donner les règles de fonctionnement d'un réseau apprenant à l'ensemble des participants avant que ceux-ci commencent. L'écoute, l'empathie, le respect, la bienveillance et l'abandon des rapports hiérarchiques sont des facteurs clés de succès d'un réseau apprenant.

Comment être plus efficace ?

Un réseau apprenant ce sont des moments dédiés aux échanges au cours desquels les participants s'enrichissent mutuellement par le récit de leurs pratiques et l'analyse de leurs difficultés. Mais c'est aussi une formidable occasion pour que les personnes se découvrent et créent des liens qui participeront à la cohésion du groupe. Dans un dispositif de réseau apprenant mis en place dans une entreprise il était demandé lors de la dernière rencontre de remplir un document qui précise les 5 personnes avec lesquelles vous allez continuer à échanger par la suite. De plus les réseaux apprenants s'initient très souvent par des rencontres physiques mais ensuite les échanges peuvent continuer avec des technologies numériques telles que les réseaux sociaux et les blogs, chats et tweets.

Par exemple, le co-développement propose que dans un groupe une personne expose son problème à des collèges qui jouent le rôle de consultants pour amener le premier à argumenter et trouver des solutions. SOL France

www.solfrance.org

propose des formats appelés " tables prenantes " ou " word café ". SOL est une association qui propose des formats d'opérationnalisation des réseaux apprenants en relation avec les travaux de Peter Senge

Senge P., La cinquième discipline - Le guide de terrain : Stratégies et outils pour construire une organisation apprenante, First, 2000.

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Exemple de Réseaux apprenants

Dans le contexte de la fusion entre MMA et Azur, l'entreprise a créé la direction du développement de l'intelligence collective en 2006. Cette direction a pour mission d'amener les personnes à travailler ensemble dans une logique d'échange et de construction collective. Ce type de direction est peu répandu dans les entreprises et constitue en soi une innovation. En rendant visible cette direction, MMA a souhaité mettre l'apprentissage au coeur du développement des ressources humaines. Il s'agit de s'appuyer sur l'apprentissage des individus et des équipes pour transformer en permanence l'organisation.

Le manager, au coeur des échanges entre les collaborateurs et l'organisation, est le levier naturel de cette ambition. Un dispositif de type co-développement a été lancé début 2008 pour leur permettre, par groupe de 6 et à l'aide d'un animateur, de travailler autour de situations concrètes et présentes rencontrées par l'un d'entre eux.

L'objectif était, dans un espace protégé, de " théoriser la pratique plutôt que de pratiquer la théorie ". La prise de recul sur la pratique permet de mieux identifier, au-delà des modèles, ses propres axes de progression sur l'exercice de son rôle, de sa responsabilité mais aussi de construire une communauté managériale qui partage des comportements, attitudes et valeurs dans le respect de l'écologie de la personne et de l'organisation. C'est une invitation au changement, à désapprendre et à " changer pour penser plutôt que de penser pour changer ".

150 managers ont expérimentés ce dispositif de supervision à partir de situations du type " Je n'arrive pas à faire travailler ensemble mes collaborateurs ", " Comment constituer une équipe avec de fortes individualités ? ", " Comment suggérer la mobilité à un collaborateur rétif au changement ? ", " Je veux développer ma capacité à déléguer, comment dois-je m'y prendre ? ", mais aussi " Je suis en tension forte avec mon N +1 que faire ? " ou encore " On vient de me proposer un gros projet, je n'ai pas osé dire que je ne me sentais pas compétent, et j'ai peur d'échouer ".

Cette expérience a permis d'identifier certaines pressions contre-productives. En donnant trop d'importance aux objectifs et à la vitesse, l'entreprise perd la richesse contenue dans ses problèmes et surtout la capacité d'apprentissage qui y est associée

Source : Présentation faite par Bernard Lévêque, " MMA Pour les trophées Essec du changement ", 2010.

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David Autissier, Jean-Michel Moutot