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La boîte à outils de la stratégie
Chapitre IV : Les niveaux de stratégie

Fiche 06 : La spécialisation

  • Retrouvez 10 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 11 août 2016
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La boîte à outils de la stratégie

8 chapitres / 56 fiches

La spécialisation consiste pour une entreprise à privilégier une activité ou un métier unique. Cette stratégie passe par une mobilisation, une concentration et un renforcement constants des ressources de l'entreprise sur un seul DAS, afin d'y acquérir une position concurrentielle forte. Cette voie de développement mono-activité est pertinente lorsque le domaine d'activité est porteur d'avenir. Elle s'impose quand un recentrage est nécessaire pour atteindre une taille critique dans un seul DAS, obligeant l'entreprise à se désengager de ses autres activités.

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Une stratégie de croissance centrée sur le coeur de métier

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

La spécialisation est le contraire de la diversification. Le dirigeant doit s'interroger sur l'opportunité de l'une ou l'autre de ces 2 stratégies de croissance. Si l'activité est en démarrage ou en croissance, la spécialisation sera une stratégie pertinente, particulièrement si l'entreprise a des ressources limitées. À l'inverse, en phase de maturité, et plus encore de déclin, la diversification peut devenir la seule stratégie viable pour l'entreprise.

Contexte

Les années 1970 correspondent à l'âge d'or de la diversification avec une croissance forte, une rentabilité importante pour beaucoup d'activités et de nombreuses opportunités. Depuis les années 1980, la tendance est inversée et les entreprises pratiquent plutôt l'assainissement du portefeuille d'activités par désinvestissement et le recentrage sur leur coeur de métier.

Comment l'utiliser ?

Étapes

On distingue 2 types de spécialisation.

  • La spécialisation géographique, elle correspond à une expansion géographique au sein du marché pertinent (exemples : local, domestique, régional, continental, multi-continental ou mondial) qui définit le périmètre d'activité de l'entreprise.
  • La spécialisation en termes de couples produit/marché, il s'agit de générer des couples produits/marchés dont les facteurs clés de succès sont identiques, le métier de l'entreprise restant alors le même : des produits nouveaux pour clients actuels (extension de gamme) ; des clients nouveaux pour produits actuels (extension de segments de clientèle) ; des produits nouveaux pour clients nouveaux.

Cette diversification marketing (cf. la matrice Ansoff) n'est pas une diversification stratégique, car elle ne demande aucune compétence nouvelle à l'entreprise, mais bien une spécialisation.

Méthodologie et conseils

L'entreprise concentre ses ressources sur une activité unique, son coeur de métier.

La spécialisation en tant que stratégie de croissance peut s'appuyer sur une stratégie concurrentielle aussi bien de domination par les coûts (exemple : British Airways pour les compagnies aériennes) que de différenciation. Les différents types de stratégie de différenciation sont envisageables : la sophistication (Singapore Airlines), l'épuration (EasyJet en Europe ou Southwest Airlines aux États-Unis) ou la focalisation (Jet Republic, compagnie de jets privés grand luxe). Pour compléter cet exemple des compagnies aériennes, toutes spécialisées, on pourrait citer Qatar Airways ou Emirates pour évoquer une stratégie hybride combinant avantage de coûts et création de valeur supplémentaire.

Avantages

  • Une stratégie de spécialisation confère à l'entreprise une image de spécialiste.
  • Exemple : le recentrage de 3M, l'inventeur du Post-it, sur ses activités scotchs et adhésifs.

Précautions à prendre

  • Une stratégie de spécialisation peut pousser le dirigeant à négliger toutes les opportunités offertes à l'entreprise.

Bertrand Giboin © Dunod

Eloïse Cohen,<br/>rédactrice en chef Eloïse Cohen,
rédactrice en chef

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