La boîte à outils de la stratégie
Chapitre VI : Décision et choix stratégiques

Fiche 01 : La planification stratégique

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Publié le 12 août 2016

La boîte à outils de la stratégie

8 chapitres / 56 fiches

La planification d'entreprise est un processus formalisé de prise de décision. Une représentation voulue de l'état futur de l'entreprise est élaborée, précisant les modalités de mise en oeuvre de cette volonté et de cette anticipation. La planification stratégique est le processus fixant les orientations stratégiques permettant à l'entreprise de conforter sa position concurrentielle. La planification opérationnelle traduit les orientations stratégiques en programmes applicables par toutes les unités de l'entreprise, dans le cadre de leurs activités courantes.

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Quelles orientations pour l'entreprise ?

Source : d'après Igor Ansoff.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

La planification est un processus de réflexion collective et de négociation entre dirigeant et managers. Elle permet une coordination collective en formalisant les actions, les échéances et les résultats attendus. Elle constitue un instrument de prise de décision, mais aussi de mise en oeuvre de la stratégie (plan marketing, plan financier, plan de production...).

Contexte

La planification d'entreprise a été développée par Igor Ansoff dans les années 1960, à une période et dans un environnement favorables aux prévisions à long terme. Il l'a inscrite dans un cadre plus large et dans une démarche continue qu'il a nommé " management stratégique ".

Comment l'utiliser ?

Étapes

Les États et les entreprises ont revu leur façon d'appréhender la planification.

La planification à long terme (années 1950-1960) : horizon 5 ans et plus. L'environnement pris en compte est limité aux marchés sur lesquels l'entreprise est présente. Les prévisions sont des extrapolations du passé, s'appuyant sur des tendances estimées de la demande, des prix et des comportements concurrentiels. L'accent est mis sur les contraintes financières avec des prévisions budgétaires. Cette planification à long terme n'est presque plus utilisée aujourd'hui, exception faite de la Chine (13e Plan quinquennal 2016-2020).
La planification à moyen terme (depuis le milieu des années 1970) : horizon 1 à 3 ans.

Cette limitation de l'horizon de planification s'explique par les incertitudes liées à l'évolution technologique, à la conquête de nouveaux marchés, à la multiplication des modes de croissance, à la mondialisation et la pression concurrentielle accrue.

Exemple : France Télécom et son plan triennal NExT (Nouvelle expérience des télécommunications) pour 2006-2008 avec la convergence des offres (téléphonie fixe, mobile et Internet), suivi en 2010 par un plan quinquennal " Conquêtes 2015 " pour " remettre l'humain au coeur de l'entreprise ". En juillet 2013, France Télécom devient Orange et annonce début 2015 son plan " Essentiels2020 " pour " réinventer la relation client " et " offrir une connectivité enrichie ".

Méthodologie et conseils

La planification permet de formaliser la stratégie de l'entreprise et précise les modalités de sa mise en oeuvre future.

Même si la planification a été beaucoup critiquée, elle reste le principal outil de management stratégique. Elle peut prendre une forme " top-down " (" haut-bas "), de la direction vers les unités opérationnelles, puis " bottom-up " (" bas-haut ") pour la formulation des stratégies et des objectifs. Le terme " planification " qui est aujourd'hui perçu négativement (économie planifiée) est souvent remplacé par " plan stratégique ", " contrat de projet ", " revue stratégique ", ou même " projet d'entreprise " également destiné aux salariés.

Avantages

La planification peut être sélective et ne concerner que certains aspects problématiques ou certaines activités sensibles de l'entreprise.
Cette procédure cyclique permet de proposer des plans annuels glissants.

Précautions à prendre

" Si vous échouez dans votre planification, vous planifiez l'échec. "

Comment être plus efficace ?

Les démarches de planification stratégique

Les démarches " haut-bas " et " bas-haut " peuvent se combiner. Un dialogue entre le sommet stratégique et la base opérationnelle se crée, afin de permettre à ceux qui mettent en oeuvre la stratégie de participer à son élaboration. Le dirigeant et son équipe gardent la responsabilité des choix généraux et des priorités. Il s'agit donc d'un processus " haut-bas-haut " qui fait appel à l'ensemble des managers de l'entreprise. Ce processus itératif, c'est-à dire répété plusieurs fois, est adapté aux entreprises diversifiées où il permet un partage d'expériences et d'initiatives.

La planification " HAUT-BAS-HAUT "

Source : d'après Raymond-Alain Thietart et Jean-Marc Xuereb, Stratégies, 2e édition, Dunod, 2009.

La démarche de planification " haut-bas-haut " est un outil permettant une meilleure compréhension des problèmes stratégiques et de leurs résolutions.

Le dirigeant doit se l'approprier et en utiliser une forme personnelle et synthétique.

La planification stratégique répond à la question : " qu'allons-nous faire ? ". Elle s'appuie sur des prévisions (" que va-t-il se passer ? ") et de la prospective (" de quoi demain sera fait ? ").

EXEMPLE de la planification chez Danone

" Apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre. "

Danone est l'un des grands groupes mondiaux de l'agroalimentaire, présent dans 4 métiers : les produits laitiers frais (Danette, Actimel, Activia...), les eaux (Evian, Volvic...), la nutrition infantile (Numico, Blédina...) et médicale (Nutricia Medical...).

Pour gérer son développement, Danone pratique, depuis presque 40 ans, une démarche de planification stratégique efficace.

Cette démarche " bas-haut-bas-haut " se décompose en 3 étapes.

Fixation des objectifs préliminaires : en début d'année, chaque département opérationnel se réunit pendant 2 jours pour imaginer son avenir dans les 3 ans. Cette réflexion stratégique est purement qualitative, il s'agit de faire apparaître des intentions stratégiques. Ensuite, les responsables de département rencontrent la direction générale, accompagnés des directeurs de la branche à laquelle le département est rattaché. Pendant cette réunion, les résultats de l'année écoulée sont présentés et les stratégies passées sont évaluées. Les choix faits sont également explicités et les choix futurs justifiés. Un débat s'instaure entre la direction générale et le département sur les objectifs stratégiques à retenir pour les 3 années à venir. Une série de décisions est arrêtée. Les objectifs sont alors consignés dans un compte-rendu rédigé par le responsable du département. Ce rapport sert de cadre pour l'étape suivante.
Réalisation du plan opérationnel : les objectifs stratégiques sont transformés en objectifs opérationnels pour un horizon de 3 ans. Les moyens et les ressources nécessaires pour les atteindre sont programmés. Le plan opérationnel est présenté à la direction de la branche et à l'état-major. Une fois discuté et amendé, le plan doit faire l'objet d'un budget précis.
Budgétisation du plan : le budget est établi pour l'année à venir. Quand les budgets de tous les départements de toutes les branches ont été réalisés, le siège procède à une consolidation. La cohérence d'ensemble est vérifiée et approuvée par la direction générale.