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La boîte à outils de la stratégie
Chapitre IV : Les niveaux de stratégie

Fiche 08 : Diversification et synergie

  • Retrouvez 10 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 11 août 2016
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La boîte à outils de la stratégie

8 chapitres / 56 fiches

Les synergies apparaissent quand la performance combinée des DAS est supérieure à la somme de leurs performances individuelles (1 + 1 = 3), grâce à un partage des coûts ou par création de valeur supplémentaire. La diversification liée utilise des synergies avec l'activité initiale, à partir de ses marchés, de ses produits ou de ses compétences (que l'on nomme des pivots de diversification). En revanche, la diversification conglomérale se dirige vers des domaines n'ayant aucun point commun avec les activités existantes.

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Sur quel pivot s'appuyer ?

Synergie : 1 + 1 = 3

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Toute stratégie de diversification devrait utiliser des synergies avec l'activité principale.

La diversification conglomérale est la forme la plus risquée de diversification car l'entreprise n'a pas de logique dominante et dépend uniquement de la vision de son dirigeant.

Contexte

Les dirigeants qui adoptent une diversification liée limitée obtiendraient de meilleures performances que ceux qui ont choisi une spécialisation ou une diversification conglomérale. Les analystes financiers pénalisent systématiquement les groupes fortement diversifiés (" décote de holding ") qui sont donc sous-évalués en Bourse.

Comment l'utiliser ?

Étapes

La diversification liée (related) peut s'appuyer sur 3 types de pivots de diversification :

  • Le pivot commercial qui utilise l'expertise " Marché " de l'entreprise (exemple : Bic et le circuit de distribution des buralistes pour ses stylos, puis ses rasoirs, ses briquets et malheureusement son parfum...).
  • Le pivot technologique qui utilise l'expertise " Produit " de l'entreprise (exemple : Bic et sa maîtrise du plastique moulé par injection dans la fabrication de ses produits, comme pour sa planche à voile).
  • Le pivot de compétence qui utilise la maîtrise spécifique d'éléments de sa chaîne de valeur par l'entreprise pour réaliser des économies de champ (exemple : Bic et la conception, la fabrication et la distribution de produits basiques, comme pour son téléphone portable).

Méthodologie et conseils

La diversification liée s'appuie sur des synergies de partage de coûts ou de création de valeur supplémentaire.

Dans la diversification conglomérale (unrelated), l'entreprise s'engage vers un nouveau métier, en ne prenant appui sur aucun pivot.

Exemples internationaux de conglomérats, constitués à partir de cette stratégie de croissance :

  • Trust (américain) : General Electric (énergie, transport, santé, services financiers...).
  • Konzern (dans l'Allemagne d'avant-guerre) : IG Farben (constitué de BASF, Bayer et Agfa avant d'être démantelé).
  • Zaibatsu puis Keiretsu (japonais) : Mitsubishi (banque, automobile, chimie, électronique...).
  • Chaebol (coréen) : Samsung (écrans plats, téléphonie, BTP, assurances...).
  • En France, on peut citer le groupe Bolloré (logistique, papier, énergie, médias...).

Avantages

  • Les conglomérats peuvent se justifier dans les pays émergents, quand ils font office de marchés internes pour les capitaux et les ressources humaines et assurent ainsi la mobilisation des investissements financiers et la formation des managers (Inde, Chine).

Précautions à prendre

  • La difficulté à évaluer la vraie nature des synergies est grande, et la frontière entre diversification liée et diversification conglomérale n'est pas toujours facile à établir.
  • L'intégration de la nouvelle activité dans le groupe, même en présence de vraies synergies, est toujours un exercice managérial complexe.

Comment être plus efficace ?

L'externalisation

À l'inverse de l'intégration verticale, l'externalisation (outsourcing) consiste, pour une entreprise, à confier une activité (et son management) à un fournisseur ou un prestataire extérieur, plutôt que de la réaliser en interne.

Les buts de l'externalisation sont la réduction des coûts (transformer des coûts fixes en coûts variables), l'amélioration du fonctionnement de l'activité externalisée ou l'accroissement de la contribution de l'activité externalisée à la performance de l'entreprise.

Dans certaines industries comme le BTP, l'automobile ou le tourisme, l'externalisation est courante, même si elle conduit à privilégier la flexibilité à court terme au détriment de la capacité d'innovation à long terme.

On distingue, d'après Barthélemy (2007) :

  • L'externalisation traditionnelle : l'entreprise confie de façon répétée le management d'une activité peu sensible à un fournisseur (production) ou à un prestataire (service).Exemples : la paie et la comptabilité, la maintenance, un centre d'appel offshore (à l'étranger)...
  • L'externalisation traditionnelle avec transfert de ressources : une activité peu sensible, jusque-là intégrée (internalisation ou insourcing), est confiée à une autre entreprise. Elle s'accompagne d'un transfert de personnel et d'équipements. Exemples : les services généraux (gardiennage, accueil, entretien, restauration, services techniques...).
  • L'externalisation stratégique avec transfert de ressources : une activité sensible, jusque-là réalisée en interne, est confiée à une entreprise spécialisée. Si l'opération réussit, l'entreprise confortera son avantage concurrentiel, mais si elle échoue, elle entraînera de forts dysfonctionnements. Une ré-internalisation (backsourcing) pourra alors être envisagée.Exemples : la logistique, l'informatique, les achats, la GRH, le marketing, le commercial...
  • L'externalisation stratégique : une activité sensible est confiée de façon répétée à un fournisseur ou un prestataire. L'entreprise a décidé d'externaliser cette activité importante, mais qu'elle considère comme périphérique par rapport à son coeur de métier.Exemples : la production, le SAV, la R & D, les télécommunications, les systèmes d'information...

Les dirigeants hésitent aujourd'hui de moins en moins à externaliser, même des activités sensibles, ce qui peut créer un risque de perte d'une compétence pour l'entreprise et une dépendance envers son prestataire.

CAS de Nike et l'externalisation

La société Nike a été créée en 1972 par deux athlètes de l'Oregon, Bill Bowerman et Phil Knight, qui cherchaient à faire évoluer les chaussures de course.

L'entreprise est aujourd'hui leader mondial de l'équipement sportif (running, basket, football, training homme et femme, sports de glisse, sportswear et golf). Elle est présente dans 160 pays et possède également les marques Cole Haan, Hurley, Converse et Umbro.

Nike estime employer dans le monde, directement ou indirectement, presque 1 million de personnes dont seulement 30 000 salariés et 7 000 au siège. Le design des produits et l'innovation (Nike Air, Nike+, Nikelab.com), coeur de métier de l'entreprise, sont réalisés en interne, mais toutes les autres activités de la chaîne de valeur sont largement externalisées.

Ainsi, la totalité de la production est confiée à des fournisseurs taïwanais et sud-coréens (externalisation offshore) qui sous-traitent leur fabrication à travers 600 usines en Chine, au Vietnam, au Cambodge... Accusée dans les années 1990 de tolérer le recours au travail des enfants de certains de ses sous-traitants, Nike a été la cible de campagnes de dénigrement.

L'entreprise ne communique jamais sur des produits qu'elle ne fabrique pas elle-même, mais uniquement sur la marque Nike (du nom de la déesse grecque de la victoire), sur le " swoosh " (la virgule) et sur sa signature publicitaire " Just do it ".

Son marketing et sa communication sont confiés à des agences prestataires qui conçoivent des publicités fortes et organisent le sponsoring d'événements, de clubs sportifs et de vedettes comme Michael Jordan, Tiger Woods et Lance Amstrong, ambassadeurs de la marque.

La distribution des produits est assurée par des magasins de sport multimarques et des points de vente spécifiques (Niketowns, Nike Stores, NikeFactory Stores et NikeWomen Stores). Le merchandising est imposé par Nike, mais l'exploitation peut être confiée à des franchisés. Le groupe possède plusieurs points de vente en propre (succursales) et développe aussi la vente en ligne, permettant la customisation des produits (NIKEiD).

Bertrand Giboin © Dunod