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Méthodologie

La boîte à outils de la stratégie
Chapitre VI : Décision et choix stratégiques

Fiche 05 : Les 3 situations de décision

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  • Publié le 12 août 2016
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La boîte à outils de la stratégie

8 chapitres / 56 fiches

3 situations de décision peuvent être décrites, en fonction de la stabilité de l'environnement et de sa perception dans l'entreprise. La décision émergente est prise dans le même temps que la stratégie est mise en oeuvre. La décision anticipée permet de préparer son choix. Elle est utilisée dans le processus de planification. La décision occurrente intervient lors d'un changement radical qui met en cause la stratégie.

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Émergente, anticipée ou occurrente ?

Source : d'après Frédéric Leroy, Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Rodolphe Durand, Laurence Lehmann-Ortega, dir., Strategor, Dunod, 6e édition, 2013.

Source : d'après Frédéric Leroy, Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Rodolphe Durand, Laurence Lehmann-Ortega, dir., Strategor, Dunod, 6e édition, 2013.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Cette description des 3 situations de décision permet de déterminer la meilleure manière de décider suivant les circonstances. L'idéal serait de pouvoir toujours se situer dans la décision anticipée, en prenant le temps de se préparer aux changements d'un environnement prévisible.

Contexte

Comment l'environnement décisionnel est-il perçu dans l'entreprise ?

  • Nature du changement : à quel type de changement l'entreprise est-elle soumise ?
  • Temps décisionnel : est-on prêt à s'adapter en fonction de la rapidité du changement ?
  • Perception de l'environnement : connaît-on la nature des évolutions de l'environnement ?
  • Type de vigilance : le guetteur s'adapte au gré du courant, la vigie repère les opportunités au large et le marin barre dans la tempête, vague après vague.

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • La décision émergente : il n'y a pas de distinction entre formulation et mise en oeuvre d'une stratégie. La mise en oeuvre de la stratégie est la décision (exemple : la lean start-up qui prend directement en compte les réactions du marché pour faire évoluer immédiatement son offre innovante).
  • La décision anticipée : c'est la seule bonne manière de décider d'une stratégie. Elle est propice à la planification stratégique : pour faire face à une évolution lente du marché, préparer une diversification ou la perspective d'un changement de technologie. Exemples : comment préparer l'entreprise au vieillissement de la population des pays développés, à la révolution numérique, au réchauffement climatique, à l'après-pétrole ?
  • La décision occurrente : un événement surgit, caractérisé par sa soudaineté et par l'importance de ses conséquences. Il provoque une réorientation majeure de la stratégie et l'on parle de " surprise stratégique ". Le dirigeant stratège doit prouver sa capacité à faire face. Sa prise de risque est maximale. Exemples : le premier choc pétrolier de 1973 pour les entreprises utilisatrices d'énergie fossile, les attentats du 11 septembre 2001 pour les compagnies aériennes, la crise des subprimes de 2008 pour les établissements financiers, le tsunami de 2011 pour les entreprises japonaises.

Méthodologie et conseils

Chaque décision dépend du degré de stabilité de l'environnement et de la capacité anticipatrice de l'entreprise.

La perception des signaux faibles (les weak signals décrits par Igor Ansoff) peut permettre intuitivement d'anticiper les surprises stratégiques. Ces signaux fragmentaires, ambigus et subjectifs, annoncent à ceux qui y sont attentifs, des changements bouleversant l'environnement (brusque évolution sociétale, rupture de tendance de consommation...).

Avantages

  • Cette approche des situations de décision montre qu'un choix différent doit être fait suivant l'urgence de la décision à prendre.

Précautions à prendre

  • Toutes ces situations peuvent se rencontrer successivement, en fonction de la nature des problèmes rencontrés par l'entreprise.

Bertrand Giboin © Dunod