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Méthodologie

La boîte à outils de l'Organisation
Chapitre II : Le diagnostic d'une organisation

Fiche 06 : La matrice responsabilité flux

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  • Publié le 11 déc. 2017
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La boîte à outils de l'Organisation

9 chapitres / 63 fiches

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Décrire un processus

En résumé

La matrice responsabilité flux est un moyen pour décrire un processus de façon visuelle. Il est de lecture facile et partageable. Il donne une vision globale du déroulement du processus dans le temps.

Cette analyse donne des informations importantes sur les sources d'améliorations possibles pour augmenter l'efficacité de ce processus. Cela se traduira par des simplifications, des gains en délai, en coût ou en qualité.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Décrire un processus de façon visuelle et partagée. Dans le cadre d'un diagnostic, il s'agit d'un outil fondamental pour faire une analyse de l'existant et décider d'actions à mener pour atteindre les objectifs assignés à un projet d'amélioration.

Contexte

Toute conclusion qui sera émise suite à un diagnostic doit s'appuyer sur des choses concrètes. Cet outil apporte les éléments de compréhension qui étayeront les constats énoncés et les décisions qui seront prises ensuite.

Son intérêt réside aussi dans son aspect outil de communication qui permet à tous de comprendre les mêmes informations. En partageant cette représentation des processus, les managers sauront mieux la transmettre aux membres de leur équipe.

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • Constituer un groupe de travail avec des représentants des fonctions qui interviennent dans sa réalisation.
  • Utiliser trois feuilles de paper board collées verticalement au mur les unes auprès des autres.
  • Tracer la ligne horizontale du haut représentant l'axe temps.
  • Prendre des Post-it d'une couleur, par exemple verts, et indiquer sur chacun le nom d'une des fonctions intervenant dans le processus. On peut inclure des acteurs extérieurs à l'entreprise : le client, les fournisseurs, etc. Indiquer aussi sur un autre Post-it " moyens/système d'information ".
  • Prendre des Post-it d'une autre couleur, par exemple jaunes, et indiquer dessus le nom des activités du processus par un verbe et un complément maximum.
  • Placer les Post-it verts dans la première colonne et ensuite les Post-it jaunes sur la ligne de l'acteur concerné et au moment de sa réalisation.
  • Lier les différents Post-it jaunes en fonction de l'enchaînement des activités.
  • Considérer le système d'information comme un acteur ou moyen car une action faite par une personne peut générer une action du système (édition d'un document par exemple).
  • Lier les activités aux moyens (outil matériel ou procédure) utilisés pour la réaliser.
  • L'échelle de temps peut ne pas être homogène car le début du processus peut se faire en une heure et la suite en une semaine. Le but est d'avoir tout sur ce schéma.
  • Ne décrire que le cas standard (celui qui a lieu dans 90 % des cas). Les cas particuliers seront renvoyés soit sur une autre représentation spécifique soit vers une procédure spécifique.
  • Rendre la taille des activités proportionnelles à leur durée (en apposant plusieurs Post-it).
  • Représenter un acteur sur une seule ligne.

Méthodologie et conseils

C'est un travail à faire en groupe avec les acteurs du processus. La personne qui anime ce groupe de travail est garante de la méthode utilisée. Elle veille à ce qu'on ne fasse pas d'erreur. Utilisez la technique des feuilles de paper-board et des Post-it, qui permet la participation et la vue du travail par tous les membres du groupe.

Avantages

  • Outil de travail en groupe, qui permet d'obtenir un consensus final des acteurs.
  • Outil de communication.

Précautions à prendre

  • Veiller à ne pas se perdre dans les cas particuliers car on risque d'avoir une représentation " plat de spaghettis " difficile à lire.
  • Bien faire ce travail avec les acteurs concernés par les activités du processus.

Comment être plus efficace ?

Il y a différentes façons d'appréhender le sujet :

  • Du général au particulier :

    • Commencer par définir des familles, des groupes homogènes, des typologies. Par exemple, s'il y a différentes catégories de clients (des particuliers, des entreprises).
    • On les prend un à un et on les traite indépendamment.
  • Du particulier au général :

    • Partir d'un fait ou d'un cas et dérouler les activités au fur et à mesure. Le mieux est de prendre un exemple et de s'appuyer dessus pour décrire ce qui s'est passé pour le traiter. Par exemple, je prends un dossier d'un client et je demande comment le processus a démarré pour lui et on déroule la pelote des actions de façon chronologique.
    • Pour étayer les dires des personnes, à chaque fois qu'elles énoncent une action, demander la preuve ou le livrable de l'action qui en a résulté, s'il existe.
  • L'intuition :

    • On s'appuie sur quelque chose qui paraît évident et on part de ce point pour obtenir une description de toutes les actions menées autour.
    • Le risque est de partir de n'importe où dans le processus, de se perdre et d'oublier des choses.
  • Par touches successives :

    • La manière la plus difficile pour mener cette étude. Elle nécessite de l'expérience pour bien la mener. En fait elle est la synthèse des trois autres. Elle requiert donc une parfaite maîtrise des trois autres.

Il faudra veiller à être vigilant :

  • Quand on questionne les personnes sur leurs activités et leur déroulement, très souvent, ils ont tendance à dire : " oui, mais parfois ça ne se passe ainsi... ". Ensuite, s'ils continuent ils vont décrire un cas particulier.
  • Or, on doit décrire en priorité le cas le plus standard.
  • Il faut donc les ramener vers le cas standard en notant bien le cas particulier pour le traiter après comme un processus annexe.
  • Veiller à la bonne compréhension des personnes de la représentation qui est faite du processus pour avoir un consensus final.

CAS d'une entreprise de location de voiture

Dans ce cas, on a un processus simple qui s'étale sur 2 jours maximum.

Le système d'information est intégré dans la ligne " comment ? " comme moyen de travail. On peut aller plus loin dans la précision et dire quelle application du système est utilisée.

Une ligne supplémentaire apparaît : elle concerne l'emplacement géographique. Cela peut être nécessaire s'il y a des déplacements qui prennent du temps.

Le client apparaît comme acteur ayant un rôle bien clair dans le processus.

L'intérêt de cette représentation est de voir clairement qui agit et à quel moment. Apparaissent les liens entre les actions et le fait que certaines ne peuvent pas démarrer tant que la précédente ou les précédentes ne sont pas terminées.

Quand un acteur intervient plusieurs fois dans le déroulement du processus on revient dans sa ligne. Cela permet de voir les éventuels allers-retours qui ne sont pas forcément nécessaires.

Benoît Pommeret

Eloïse Cohen,<br/>rédactrice en chef Eloïse Cohen,
rédactrice en chef

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