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Méthodologie

La boîte à outils de l'Organisation
Chapitre IX : L'accompagnement des changements d'organisation

Fiche 09 : L'assistance au changement

  • Retrouvez 10 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 11 déc. 2017
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La boîte à outils de l'Organisation

9 chapitres / 63 fiches

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Mener la bonne action pour réussir le changement

En résumé

La conduite d'un changement d'organisation comporte un ensemble d'actions qui sont à mener auprès des personnes impactées. C'est une alternance de ces actions en fonction des objectifs recherchés et des personnes concernées. C'est la complémentarité de ces actions qui permet de conduire un changement efficace.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

En conduite du changement, il faut utiliser les bons outils au bon moment. En fonction de l'étape dans le déploiement d'une nouvelle organisation, des personnes et des moments, le choix de la méthode est un facteur déterminant de réussite.

Contexte

Beaucoup d'entreprises considèrent que l'accompagnement du changement se résume à la mise en place d'un plan de communication. Ce n'est pas suffisant. Les actions peuvent prendre différentes formes pour obtenir des résultats probants. Les managers sont impliqués dans les actions qui vont amener des résultats probants.

Comment l'utiliser ?

Étapes

Le dispositif a 6 groupes d'actions.

  • Informer. Qui a besoin de quelles informations et sous quelle forme pour que le changement soit compris et accepté ?

    • Décrire la situation actuelle.
    • Décrire la situation finale attendue.
    • Dire pourquoi il est nécessaire de changer.
    • Décrire dans quelles conditions va-t-on faire le changement.
  • Former. Qui a besoin de quelles nouvelles compétences pour se sentir autonome face à son nouveau rôle ?

    • Définir les actions ou pratiques nouvelles.
    • Identifier les connaissances et les capacités à développer.
    • Déterminer les moyens à mettre en oeuvre pour les acquérir et progresser.
    • Évaluer l'impact des actions engagées.
  • Consulter. Qui détient un savoir-faire cohérent avec les nouvelles pratiques ?

    • Évaluer la situation actuelle et les écarts avec la situation finale.
    • Évaluer les efforts d'adaptation et la durée de la période de transition.
    • Identifier les phénomènes de résistance et le positionnement des acteurs.
    • Décrire les faits significatifs de la réussite.
  • Se concentrer. Qui est dépendant de qui ? Comment parvenir à un choix partagé ?

    • Déterminer les grandes lignes d'action en fonction de la tactique globale.
    • Analyser qui doit travailler avec qui.
    • Définir les points de rencontre entre les différents pilotes des actions engagées.
    • Valider régulièrement la convergence des différents projets engagés.
  • Évaluer. Quels sont les objectifs poursuivis, comment mesurer, qui en est responsable ?

    • Lier le système d'indicateurs aux faits significatifs de la réussite.
    • Formaliser un tableau de bord simple.
    • Traiter immédiatement toute information d'alerte sur le tableau de bord.
    • Utiliser ce dispositif pour le dialogue interne.
  • Reconnaître. Qui attend quel type d'avantage de la réussite ?

    • Faire connaître les actions et les résultats qui correspondent à ce que l'on veut.
    • Mettre le dispositif de reconnaissance en cohérence avec ce qui est attendu.

Méthodologie et conseil

  • Il convient d'utiliser les différents types d'actions en alternant.
  • Mettre les personnes en confiance, les rassurer.

Avantages

  • Démontre la présence des managers auprès des personnes concernées.

Précautions à prendre

  • N'oublier personne.
  • Être attentif aux signes de difficultés rencontrées par les gens.

Benoît Pommeret

Eloïse Cohen,<br/>rédactrice en chef Eloïse Cohen,
rédactrice en chef

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