Recherche
Se connecter
Méthodologie

La boîte à outils de l'Organisation
Chapitre II : Le diagnostic d'une organisation

Fiche 11 : Le tableau de diagnostic de situation

  • Retrouvez 11 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 11 déc. 2017
©

La boîte à outils de l'Organisation

9 chapitres / 63 fiches

  • Imprimer

Identifier des pistes d'amélioration


En résumé

Le tableau de diagnostic de situation récapitule les points positifs et les points à améliorer de la situation analysée. Ceci est fait en regard des objectifs recherchés. Les points à améliorer sont décrits en incluant les faits observés et leurs causes ainsi que les conséquences qu'ils ont. Ces conséquences portent sur un ou un mélange des trois axes : coût, qualité, délai.

À partir de ces éléments on saura quoi conserver et sur quoi agir pour améliorer la situation et atteindre les objectifs recherchés.


Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Avant de décider d'actions, il faut avoir une vue complète de la situation analysée. La première étape est de décrire l'organisation dans l'instant présent. Cet outil permet d'en faire son analyse critique pour identifier les leviers sur lesquels agir pour améliorer ses performances. De par sa précision découlera la pertinence des actions qui en dépendront.

Contexte

Trop souvent quand des défaillances sont perçues, nous avons tendance à aller directement vers des solutions sans se poser les bonnes questions. Il en découle des décisions fondées sur des impressions, parfois sur du vide. Ces décisions amènent alors à des actions dont les résultats seront insuffisants. Il est important de suivre l'ordre exact des choses : identifier les points à améliorer et en trouver leurs causes et les effets qu'ils génèrent. Ensuite on peut venir aux décisions.

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • Une fois que la situation est décrite, on se pose la question :

    " Quels sont les éléments qui vont dans le bon sens ? C'est-à-dire, qu'est ce qui permet d'avoir la qualité recherchée ou les coûts attendus ou le respect des délais ? ". On énumère ainsi de manière factuelle les éléments à retenir et à garder car positifs.

  • Ensuite, on s'intéresse aux points à améliorer et on les liste dans un tableau. La première colonne sera consacrée aux faits observés et prouvés.
  • En face de chacun d'eux, en deuxième colonne, on énumère les différentes causes qui en sont à l'origine. Ces causes peuvent être de différents types. Attention de ne pas s'arrêter au premier niveau de cause, mais de bien descendre jusqu'à la cause originelle du fait ! Ces types de causes touchent :

    • au matériel ;
    • ou à la matière ;
    • ou à la méthode de travail ;
    • ou à la main-d'oeuvre ;
    • ou au milieu.
  • On parle des 5M comme : " Méthodes, Milieu, Main d'oeuvre, Matière, Matériel ". Il peut y avoir plusieurs causes pour un fait.
  • Ensuite, troisième colonne, on liste les effets de ce fait. Les effets peuvent toucher les coûts, la qualité et les délais. Il est important de quantifier. Cela permettra de connaître les gains possibles si on éradique ce fait.

Une fois ce travail fait, l'ensemble de ces données permettront de savoir sur quoi agir pour obtenir des améliorations et donc des gains. Ainsi ces actions doivent permettre d'atteindre les objectifs qui sont assignés à l'unité étudiée.

Méthodologie et conseils

Toujours s'appuyer sur de faits pour développer cet outil. Les faits avérés sont des choses indiscutables et donc seront mieux acceptés lors de négociations éventuelles.

Bien suivre le processus d'utilisation de l'outil, décrit ci-dessus, pour ne rien oublier.

Avantages

  • Outil synthétique présentant les conclusions d'un diagnostic permettant de définir des actions d'amélioration.
  • Outil d'aide à la décision.

Précautions à prendre

  • Ne pas brûler d'étape.
  • Bien aller aux causes originelles des faits.

Comment être plus efficace ?

Le diagnostic fait se confronter différents éléments nous amenant à des prises de position. Ces éléments sont :

  • la réalité (ce que l'on a observé et qui se traduit par des faits) ;
  • des références basées sur des théories ou des expériences vécues.

À partir de cela on portera une évaluation de la situation qui nous amènera à proposer des solutions.

Pour faire ce diagnostic, il va falloir collecter des informations. Il faut avoir défini une méthode de collecte, un niveau de participation des acteurs, un échéancier. Ces collectes peuvent être internes ou externes. On peut être amené à rencontrer des clients pour connaître leurs attentes et le niveau de satisfaction. On peut aussi rencontrer des fournisseurs pour comprendre leur façon de travailler avec nous. Sur la méthode de collecte, passe-t-on par un échantillonnage, des observations ou des rencontres avec interviews ? Cela peut être :

  • des entretiens individuels en face à face ;
  • des entretiens en groupe ;
  • des entretiens téléphoniques ;
  • de l'analyse documentaire ;
  • de l'observation.

Le choix de la méthode va être fonction de paramètres tels que le temps disponible, le budget, l'objectif recherché.

À partir des faits, il faut lister les causes en s'appuyant sur les 5M. Remonter aux causes originelles signifie de poser suffisamment la question " Pourquoi ? " pour les trouver. Puis, on liste les effets, les conséquences de ces faits.

On peut comparer les effets à la partie visible de l'iceberg et les causes à la partie invisible.

Il y a des pièges à éviter :

  • L'interlocuteur ne veut pas tout dire de peur d'être rendu responsable du manque de performance observé.
  • L'interlocuteur qui a une vision partielle des choses du fait d'un manque d'information ou le désintérêt vis-à-vis des autres acteurs.
  • L'interlocuteur qui propose d'emblée des solutions alors qu'on n'a pas suffisamment fouillé le problème. Du fait de son expérience, il est sûr de lui ou bien désire voir se mettre en place de nouveaux outils qui ne régleront pas forcément le problème étudié.
  • Une analyse trop rapide qui nous fait passer à côté d'éléments essentiels. C'est pourquoi l'utilisation d'outils tels que les 5M issus de l'outil appelé diagramme d'Ishikawa (cf. outil 36dossier 6) est un plus qui nous oblige à prendre le temps pour se poser les bonnes questions.

La performance d'une entreprise provient autant des connexions entre les activités au sein des processus, que des activités elles-mêmes. Une meilleure prise en compte des effets d'une activité sur le reste de la chaîne ou une meilleure coordination des activités permet, bien souvent, d'obtenir un avantage déterminant. Il s'agit d'avoir une vision globale et locale des activités de l'entreprise.

CAS de Diagnostic d'une organisation

Points forts

  • Les acteurs ont une bonne connaissance des procédures à appliquer.
  • Un contrôle qualité des installations est réalisé.

Points à améliorer

On étudie le cas d'une entreprise qui commercialise des chaudières et en assure le SAV.

À partir de ces éléments et de la qualité des informations contenues, des décisions seront prises pour améliorer la qualité et les problèmes de délai occasionnés par ces défaillances.

Ces actions porteront sur :

  • les fournisseurs et la qualité des matériels ainsi que sur les délais de réapprovisionnement.
  • une intervention plus rapide de la comptabilité pour vérifier la solvabilité des clients ;
  • une formation des commerciaux sur la vente des contrats d'entretiens ;
  • formation de la comptabilité sur la facturation, révision du book de prix pour éviter les erreurs ;
  • une gestion des stocks plus fiables et permettant d'anticiper les manques de pièces ou d'appareils ;
  • une procédure en cas d'absence du responsable ;
  • etc.

Benoît Pommeret

Eloïse Cohen,<br/>rédactrice en chef Eloïse Cohen,
rédactrice en chef

La Lettre de la Rédac

Chaque matin, l'essentiel de l'actu