Comment les MMA font-elles face à la vague de regroupements entre banques et assurances ?

La taille n'est aujourd'hui ni un handicap, ni un gage de succès. La première question à se poser est : y-a-t-il des effets de taille en matière de réseaux de vente ? Est-ce que cumuler les points de vente, même si cela accroît le chiffre d'affaires, permet ou non des économies d'échelle ? Cela reste à prouver. Les seules domaines où ces économies sont réelles sont la communication et la publicité, parce qu'effectivement chacun fait sa pub. Or, que l'on ait 1 000 ou 5 000 points de vente, la pression publicitaire est la même en termes de GRP. Sur le reste, je considère qu'il n'y a pas de réelles économies d'échelle. En informatique, que vous informatisiez 1 000 ou 3 000 points de vente, les coûts sont pratiquement les mêmes, puisque, ensuite, ce sont des coûts fixes par point de vente.

Vous vous êtes rapprochés de la Maaf... Dans certaines zones, allez-vous faire des choix entre l'une ou l'autre des enseignes ?

Aujourd'hui, les MMA n'ont pas assez de points de vente dans certains endroits. Elles sont surreprésentées dans l'Ouest, insuffisamment dans l'Est et dans les grandes villes. Mais c'est du géomarketing. On peut fermer à certains endroits, ouvrir à d'autres. Chacune des marques peut donc tout à fait garder ses propres points de vente.

Où se réalisent les économies d'échelle ?

Essentiellement dans la partie traitement, dans les usines de back office. Là, la taille est un facteur-clé de succès. Maaf et MMA vont, par exemple, avoir le même réseau de garagistes-réparateurs, les mêmes outils informatiques. Ce qui permet de négocier avec un potentiel de 3,5 millions de véhicules, au lieu d'un million. Même chose en informatique. Ce qui est cher, ce sont les grands spécialistes, les ingénieurs système ; les ordinateurs, eux, sont rarement saturés par la taille. Une salle des machines est très coûteuse. Le fait d'en avoir une seule et un seul pôle d'ingénieurs en télécommunications permet des économies considérables. Le troisième pôle sur lequel nous avons des effets de taille critique à travailler en commun, ce sont des segments de marchés bien identifiés. Les flottes automobiles par exemple. Sur ce secteur, on a à peu près 6 à 7 % de parts de marché pour les MMA, 4 % pour la Maaf. Si l'on réunit tout cela avec nos filiales, on arrive à 12 %. Nous avons donc intérêt, sur des segments tels que les flottes, les courtiers, la réassurance et les assurances collectives, à créer des filiales communes.

Le fait d'être une mutuelle est-il un handicap ?

Ce n'est sûrement pas un inconvénient. Certes, cela ne nous donne pas la possibilité d'avoir des échanges d'actions : on ne peut pas faire d'OPE ou d'OPA sur une mutuelle. En termes juridiques et financiers, les rapprochements sont plus compliqués parce qu'ils reposent sur des accords entre les personnes et non sur des échanges d'argent. Cela demande plus de temps de préparation mais après, c'est plus fort parce qu'une fois que les hommes sont d'accord, cela se passe très bien.

Les deux sociétés ont-elles la même culture...?

Oui, c'est ce que l'on appelle l'économie sociale, c'est-à-dire tout ce qui fait qu'il n'y a pas de contraintes capitalistes. Il faut gagner de l'argent, les fameux 15 % de retour sur action. On peut se les imposer à nous-mêmes mais nous n'avons pas d'actionnaires qui font pression à court terme, ce qui peut aussi être un handicap pour les entreprises capitalistes. Elles peuvent réduire leur capital, ce qui est une tactique pour améliorer le retour sur action, mais elles sont aussi amenées à ne pas faire des choix à long terme parce qu'elles savent qu'ils ne rapporteront que dans trois à quatre ans. Le management se dit alors : “si je fais ces choix, cela va coûter beaucoup d'argent sans me rapporter dans l'immédiat et les fonds de pension vont me virer parce que je n'aurai pas d'assez bons résultats...” Un des avantages de l'économie sociale, c'est que nous disposons d'un espace-temps différent. Si le projet en vaut la peine, on peut accepter de diminuer ses résultats parce que l'on sait que l'on retrouvera notre investissement. Les entreprises capitalistes le font parfois, mais c'est plus difficile à expliquer aux actionnaires...

Comment le “redresseur de sort” que vous êtes a-t-il abordé le cas MMA ?

Il était clair que sans rien faire, en 2006, nous allions dans le mur. Il fallait réagir très vite et isoler les sources d'hémorragie. Et en même temps se dire : quelle est la décision existentielle à prendre avant toutes les autres ? On a identifié de façon très simple le cœur de la clientèle - les particuliers -, et des produits - auto et habitation. A partir de là, tout a été mis en œuvre pour sortir une nouvelle gamme, une nouvelle campagne, pour reprendre la main sur ces produits et repasser à un chiffre d'affaires positif.

Quelles étaient alors la notoriété et l'image de l'entreprise ?

Nous avons étudié les trois axes du triangle magique : suis-je connu ? Aimé ? Choisi par les clients ? Première nouvelle pas très bonne : le taux de notoriété était, en top of mind, de 3 % seulement ; et, pire encore, de 75 % en assisté. 25 % ne connaissaient donc pas du tout, ce qui est énorme. Quant à l'image, nous n'en avions pas. Nous n'avions qu'une réputation. Une réputation institutionnelle, de gens solides, sérieux. Une image respectable de notables. Mais, côté commercial et qualité des produits, c'était plutôt négatif. Quant au troisième critère : “suis-je choisi ?”, le constat des pertes quotidiennes suffisait... Il a fallu travailler très vite sur ces trois éléments. Nous avons donc créé une nouvelle gamme de produits, un nouveau logo, une nouvelle communication. Tout cela en trois mois.

En quoi ces gammes se distinguent-elles ?

Pour l'auto, l'originalité est d'avoir proposé une montée en gamme très forte. Pour la première fois, on a joué des produits mini-prix et des produits maxi-services. On a un produit qui est le “droit de rouler” et le “droit de se loger”, des produits anti-pack, très simples et discount. Le maxi-service en automobile, c'est “zéro jour sans voiture quoi qu'il vous arrive”. Si votre voiture ne démarre pas, on s'engage à vous livrer un véhicule dans l'heure qui suit ou un taxi que l'on vous rembourse... D'autres produits autour du principe de la fidélisation sortiront à la fin de l'année.

Quel est selon vous l'avenir de l'assurance ?

A terme, c'est du service, de l'assistance, la prise en compte des problèmes des gens. Moins assurer le risque que rassurer. On assurait des risques et des biens et donc le malheur qui peut arriver. De plus en plus, on va devoir proposer des services bonheur, pour rendre la vie plus facile. On sera de plus en plus réassureurs de services. Cela implique que la logistique va être de plus en plus importante avec au milieu une informatique très puissante permettant de gérer en direct sur les plates-formes. Plus que jamais, la clé du succès dans le métier va consister “à taper dans le M.I.L.E.” : Marketing, Informatique, Logistique, E-mail. Cette fonction d'ensemblier du service va être difficile à réaliser. C'est une révolution car les assureurs sont habitués à gérer deux événements : envoyer la quittance et gérer un sinistre. Je caricature mais c'était essentiellement les deux cas de rencontres client/assureur. L'assureur anti-malheurs va devenir un assureur anti-aléas. On peut prévoir qu'au XXIe siècle, il va nous falloir réinventer la matière assurable. Les gens supportent de moins en moins l'incertitude. Malraux disait que le XXIe siècle serait spirituel. Derrière cette formule très utilisée, se cache peut-être la future matière assurable : l'impondérable, face au pondérable d'hier. On assure déjà l'image de marque d'une entreprise, des cellules de crise pour des incidents comme ceux de Perrier ou Coca-Cola. Tout cela est immatériel, on ne peut ni le chiffrer, ni le prévoir. Dans le cas de Coca-Cola, il n'y a pas eu de préjudices, on n'a pas réussi à prouver un lien réel de cause à effet entre le produit et les malaises. On est donc même amené à assurer ce qui n'est pas réellement prouvé. Parce que médiatiquement, c'est un aléa que les gens ne tolèrent pas et qu'il faut bien que quelqu'un paye. A la limite, vous êtes responsable en tant qu'assureur même si vous n'êtes pas coupable. La matière assurable évolue vers une responsabilité sociétale.

A terme, les points de vente ne sont-ils pas voués à disparaître ?

C'est toute la théorie de la différence entre “services achetés” et “services vendus”... J'ai l'habitude de dire que le client est un “schizo-client”. Vous pouvez être un consommateur de McDo le midi, et le soir aller à la Tour d'Argent. Dans la banque ou l'assurance, c'est exactement pareil. A certains moments, le client veut le service McDo et à d'autres le service Tour d'Argent. Pour les services achetés, on peut passer par le Minitel, par Internet... Pour les services vendus, il y aura toujours besoin du contact, peut-être pas du face à face physique, cela peut évoluer. Aux Etats-Unis, Charles Schwab couple l'achat d'actions sur Internet avec la possibilité d'être en contact avec un conseiller en ligne. Je crois à ce couplage de conseil et de self-service. C'est pour cela que nous développons en ce moment un site web qui sera un vrai site de conseil et pas seulement une vitrine. En fait, l'important c'est de savoir industrialiser les bonnes idées de façon fiable. Mieux vaut parfois refuser l'innovation si vous n'êtes pas sûr de sa fiabilité. Car les gens exigent de la qualité industrielle dans les produits.

Quels seront les médias de l'assurance moderne ?

Il va y avoir des révolutions avec la troisième génération du téléphone portable qui devient le terminal commun. Il va falloir réinventer un mode de communication. Pour l'instant l'e-business s'apparente à la ruée vers l'or au siècle dernier : cela enrichit plus les fabricants de pelles et de pioches que les chercheurs d'or eux-mêmes ! J'ai l'intuition qu'avec des produits “plug and play” comme le Webphone d'Alcatel, on va entrer dans la véritable révolution du service en ligne, car elle passera par la révolution des terminaux. Beaucoup de gens oublient que la qualité du terminal, son accessibilité, son ergonomie sont des données fondamentales. Le portable et des appareils comme le Webphone, sont de vraies offres grand public qui vont nous permettre d'innover et d'avoir des liens plus permanents avec nos clients.

Biographie

Jacques Lenormand a 52 ans, il est marié et père de deux enfants. Après une licence en Droit privé et un DESS en Droit et économie bancaire, il est maître auxiliaire à l'Education nationale de 68 à 73. Il travaille pendant quatre ans (74-78) à la banque Monod La Hénin et à la banque Vernes. De 78 à 91, il est successivement au sein de la Caisse Nationale du Crédit Agricole : responsable du marché des particuliers et des professionnels, directeur central, directeur de la communication, puis membre de l'inspection générale. Directeur général délégué en charge des clientèles financières et du réseau grand public, il est la cheville ouvrière du redressement de la Poste de 91 à 98. Depuis décembre 98, il s'est attelé à celui des MMA dont il est le directeur général.

L'entreprise

Les MMA ont 171 ans, 4 725 salariés et 1 352 points de vente. Elles comptent 2 millions de sociétaires et 3,2 millions de contrats : dont 1,016 million “autos particuliers”, 845 000 “habitation” et 533 000 “contrats vie”. Elles ont enregistré en 98 un CA de 23,5 milliards de francs (dont 15,85 en assurances dommages et 7,65 en assurances vie), et près de 100 milliards de francs d'actifs gérés, ce qui les place au dixième rang sur le marché français. Depuis octobre 1998, elles se sont rapprochées de la Maaf. Ce qui place l'entité en quatrième position de l'assurance-vie et risques.