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Méthodologie

La boîte à outils du Management transversal
Chapitre II : Choisir sa stratégie d'action

Fiche 01 : Les systèmes organisationnels

  • Retrouvez 7 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 1 déc. 2017
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La boîte à outils du Management transversal

8 chapitres / 58 fiches

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Prendre en compte le système organisationnel dominant

En résumé

La grille des systèmes organisationnels permet au manager transversal de comprendre comment l'organisation s'adapte aux degrés de complexité et d'incertitude auquel elle est confrontée.

L'entreprise néo-taylorienne permet de faire face à un environnement stable, avec un degré de complexité et d'incertitude faible.

Face à une complexité et une incertitude croissante, l'organisation tend à se muer en entreprise formelle.

Dans un environnement encore plus complexe, l'organisation se mue en entreprise réinventée.

En prenant en compte les pratiques managériales de son organisation, le manager transversal augmente ses chances de mener à bien sa mission.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Situer la place des missions transversales dans le contexte de l'organisation.

Contexte

Pour le manager transversal, l'analyse du système organisationnel est une condition de réussite lors de sa prise de fonction. Elle est également très utile lors d'une réorganisation ou d'un changement de direction.

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • Diagnostiquer le système organisationnel dominant dans son organisation.
  • Adapter sa stratégie d'intervention aux pratiques managériales de son organisation.

Méthodologie et conseils

  • L'entreprise néo-taylorienne

Elle se caractérise par une organisation pyramidale fortement stratifiée. Le pouvoir y est concentré au sommet : la stratégie est l'affaire de la direction et n'est pas communiquée aux échelons inférieurs. Les décisions sont transmises par la voie hiérarchique, le plus souvent sous forme de consignes et de directives. On attend des collaborateurs des comportements d'obéissance et de respect de la règle.

Les initiatives ont ici pour fonction de pallier les dysfonctionnements du système : elles constituent une anomalie et font figures " d'exceptions qui confirment la règle ".

Ce type d'organisation très verticale laisse peu de place à de la transversalité.

Dans un tel contexte, le manager transversal sera particulièrement attentif à établir une alliance avec la ligne hiérarchique.

  • L'entreprise formelle

L'exigence d'une réactivité accrue, conduit l'organisation à évoluer vers l'entreprise formelle qui se caractérise par une structure à la fois pyramidale et matricielle avec des centres de profit décentralisés. Si le pouvoir reste concentré au sommet, la stratégie y est davantage communiquée à l'encadrement et l'information devient plus transversale.

L'entreprise met en place des procédures et fonctionne dans une logique d'objectifs, bien souvent quantitatifs. La prise d'autonomie et les initiatives sont tolérées mais le principe directeur est la conformité aux objectifs, aux définitions de fonctions, aux procédures.

La volonté de standardiser les procédés et les résultats dans des centres de profits décentralisés renforce la légitimité des postes de managers transversaux.

  • L'entreprise réinventée

Pour permettre une plus grande réactivité, le nombre de niveaux hiérarchiques diminue et les frontières de l'autorité s'estompent. Les définitions de fonctions se transforment en grandes missions.

L'entreprise fonctionne davantage en réseau. Le pouvoir est diffusé dans l'organisation : les décisions sont prises là où est la compétence.

Pour cela, l'entreprise développe différentes formes de management hors hiérarchie, dont le management transversal dont la mission se trouve facilitée.

Avantages
  • Permet de comprendre les freins et les ressources de l'organisation pour faire vivre la transversalité.
Précautions à prendre
  • Éviter de cataloguer son contexte dans un seul profil : il s'agit de tendances.
  • Faire une analyse au niveau de chaque entité : la tendance globale peut recouvrir des réalités très disparates.

Jean-Pierre TESTA, Bertrand DEROULEDE