Quentin Briard, "Notre mission de freedom planners s'incarnera dans notre promesse : Club Med, l'esprit libre. "

Publié par Jean-Jacques Manceau le - mis à jour à
Quentin Briard, 'Notre mission de freedom planners s'incarnera dans notre promesse : Club Med, l'esprit libre. '

Quentin Briard est arrivé à la tête du marketing du Club Med en novembre 2020. Il nous explique comment l'entreprise a géré la crise et, surtout, comment elle prépare le rebond post-crise du secteur du tourisme avec une nouvelle promesse de marque.

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La crise sanitaire a été particulièrement féroce pour le secteur du tourisme, avec la fermeture des frontières et des villages. Comment cela s'est-il passé pour le Club Med ?

Quentin Briard : Effectivement, l'année 2020, qui marque notre 70e anniversaire, a été très compliquée pour nous, comme pour l'ensemble du secteur du tourisme. Dès janvier 2020, nous avons commencé par fermer nos resorts en Chine. Ceux basés en Thaïlande, au Japon ou en Malaisie ont suivi. Puis toute l'Europe et les Amériques. Au-delà des fermetures, l'enjeu a été d'organiser le plus grand pont aérien de notre histoire, pour rapatrier nos clients en toute sécurité et dans les plus brefs délais.

Ensuite, l'année a été marquée par une série de " stop and go ". Ouvertures, fermetures, restrictions sanitaires... se sont succédées, rendant la gestion humaine de nos équipes très compliquée et j'en profite pour les remercier très sincèrement et chaleureusement. Nous avons dû gérer les annulations, les reports et les demandes d'information de nos clients. Le volume de contacts a, par exemple, été multiplié par quatre, comparé aux pics saisonniers traditionnels. L'adoption d'un nouveau système téléphonique (Nice in Contact), pendant la crise, nous a permis de conserver une relation client à distance. Grâce à sa technologie cloud, nous avons, en effet, pu opérer un contact virtuel, même avec nos agences de voyages fermées et nos équipes commerciales en télétravail. De même, dès le mois d'avril 2020, nous avons décidé de renforcer l'accessibilité et la personnalisation de notre FAQ (foire aux questions), pour répondre aux nombreuses questions de nos clients.

Cette crise a-t-elle été source d'opportunités ?

Quentin Briard : Dans les premiers jours du confinement et pour faire suite aux annulations, nous avons voulu garder le contact avec nos clients, notamment en lançant, en quelques jours, l'opération " Club Med à la maison ". L'idée consistait à donner accès, depuis chez soi, à un panel d'activités allant des séances de yoga en live aux jeux de société en passant par des recettes de cuisine à réaliser. Une bonne façon de produire des contenus alors que tous nos villages étaient fermés.

Plus fondamentalement, Club Med a su rapidement réagir à la situation sanitaire inédite en mettant sur pied un protocole sanitaire strict, " Ensemble en sécurité ", audité par l'un des leaders mondiaux en la matière : Cristal International Standards.

Ce protocole n'a pas nui au sentiment de liberté caractéristique de l'expérience client que nous proposons, preuve en est la satisfaction record des " Happy few " qui ont pu se rendre au Club Med ces derniers mois. La valeur de l'expérience en question est apparue d'autant plus grande que les réponses étatiques face à la pandémie ont majoritairement consisté dans une responsabilisation - et parfois une culpabilisation - accrue des individus. Nous avons pris en charge ces contraintes, pour que nos clients vivent de vraies vacances, en sécurité.

Cette notion de liberté retrouvée constituera-t-elle votre axe de communication de " rebond ", en sortie de crise ?

Quentin Briard : Par notre histoire et par la richesse des expériences complètes que nous proposons aujourd'hui à nos clients, nous assumons une mission d'organisateur d'espaces de liberté. Nous confirmons ainsi notre mission de " freedom planners ". Une mission qui s'incarnera, par ailleurs, en 2021 dans notre nouvelle promesse : " Club Med, l'esprit libre. " Le Club Med ne fait pas disparaître la contrainte, mais il la prend - littéralement - en charge, à la place du client, dans un lieu et pour un temps défini.

C'est pour nous l'occasion de rappeler les forces de notre offre. D'abord, notre formule all inclusive que nous avons résumée en une phrase " When all inclusive means all inclusive ". Dans cette formule, le choix est véritablement libre, car il n'est limité par rien d'autre que les désirs et envies du moment de nos clients. C'est l'absence de contrainte et le choix qui rendent possible l'éclosion du sentiment de liberté. Le véritable bénéfice de la formule all inclusive n'est pas la quantité de produits et services qu'elle propose, mais la qualité de l'expérience rendue possible. À plus forte raison dans l'univers premium au sein duquel nous évoluons, où la qualité perçue par le consommateur dépend davantage d'une sélection pertinente (comme dans le cas d'une épicerie de luxe, entre autres) que d'une infinité de possibilités (qui évoquerait plutôt l'hypermarché).

Autre point fort de notre offre : l'art de faciliter le " We Time ". Avec la création du premier miniclub dans les années 1970 et, aujourd'hui, avec notre offre de services dédiée aux familles " Amazing family ", nous assouplissons les injonctions inhérentes à la vie de famille contemporaine et créons un environnement propice à la reconnexion familiale.

On entend souvent que la crise a été une formidable accélération pour la digitalisation des entreprises. Est-ce le cas au Club Med ?

Quentin Briard : La technologie doit toujours rester un moyen au service des clients et des équipes et ne doit pas être vécue comme une fracture. C'est pour cela qu'au Club Med, notre troisième pilier stratégique est " Happy Digital ". Nous positionnons le numérique comme un facilitateur, un amplificateur de l'expérience vécue par le client. Le numérique est un formidable outil pour supprimer les irritants et sublimer l'expérience de vacances, du début à la fin. À aucun moment, il ne doit déshumaniser la relation ou être une fin en soi. Club Med propose un accompagnement humain (Travel Expérience Designers) ainsi qu'un ensemble de services numériques conçus pour décharger le client de la contrainte organisationnelle et fluidifier son parcours utilisateur. C'est, par exemple, la possibilité pour les parents de procéder, en amont de leur arrivée, à l'inscription de leur enfant au miniclub, de remplir le dossier médical, mais aussi de réserver des activités. Dans nos villages de montagne, le service " Easy Arrival " permet de réserver son matériel de ski et de le retrouver dans son casier en arrivant : dès que nos clients franchissent la porte du Club, ils sont ainsi immédiatement en vacances !

Le Club Med a fêté ses 70 ans l'année dernière, quelles sont, selon vous, ses grandes innovations marketing ?

Quentin Briard : La première innovation est d'avoir créé le Club Med avec une raison d'être, la même depuis 1950 : libérer l'individu de ses contraintes, lui permettre de se retrouver, de se ressourcer pour revenir au bonheur originel. Cette raison d'être raisonne incroyablement dans notre époque actuelle. Je citerais également nos publicités et, notamment, la campagne des verbes (" Rêver ", " Contempler ", " Rire ", " Parler ", " Jouer ", etc.).

Je pense aussi que le Club a toujours su écouter ses clients pour s'adapter, se réinventer. C'est un exemple, mais, depuis les années 1950, nous nous penchons sur la satisfaction de nos clients, grâce à des questionnaires. Cette écoute et le fameux 1/4 h d'avance Club Med nous ont permis de toujours être dans l'époque. Je mentionnerais également notre rapport à la technologie qui détonne dans le monde actuel. Nous partons toujours de la courbe émotionnelle du client. Avant de partir, pendant et après ses vacances, un client passe par plusieurs phases. Ainsi, pendant la phase de préparation d'un séjour, qui dure en moyenne 100 jours et passe, comme nous l'avons constaté, par 11 points de contact (chat, appels, boutiques, site avec une demi-heure de contact téléphonique en moyenne), le client traverse trois phases : " On rêve, on planifie et on réserve. "

Trois mois pendant lesquels il nous faut absolument enchanter nos clients, les faire rêver, les séduire, les rassurer, les chouchouter et, surtout, ne pas les perdre. Notre conviction est que nous devons être pionniers chaque fois que la courbe émotionnelle est haute, que ce soit au moment du choix des vacances, dans les villages pendant les vacances ou dans le partage des souvenirs. Pour le reste, nous sommes " smart adopter ", c'est-à-dire que nous adoptons les meilleurs outils disponibles sur le marché, au moment opportun.

Comment avez-vous procédé pour mettre en place cette stratégie digitale ?

Quentin Briard : Le comité de direction générale a décidé courageusement, en 2015, de rassembler des départements aussi divers que la marque, les outils de ventes, l'e-commerce et l'architecture informatique dans un seul et même département : gMDT (global marketing digital et technologie). C'est, aujourd'hui, un véritable accélérateur de notre stratégie. Les équipes parlent le même langage et partagent la même méthode agile. De mon côté, alors responsable du marketing pour les marchés francophones, à cette époque, j'ai décidé, avec les équipes, d'internaliser l'achat d'espace digital, le search, puis le " display " (bannières, vidéos...). Depuis, nous avons aussi internalisé de nombreux outils, la DCO (Dynamic Creative Optimization), un studio créatif, ce qui nous permet de sortir des campagnes très rapidement. Internaliser constitue une tendance de fond et nous sommes convaincus de l'importance d'avoir la maîtrise de nos achats média et positionner les agences marketing comme des partenaires-conseils. Cette internalisation du programmatique nous a fait gagner plus de 25 % de ROAS (Return On Ad Spent).

Votre stratégie sur les réseaux sociaux vous semble-t-elle assez innovante également ?

Quentin Briard : Notre implantation mondiale, notamment en Chine, nous permet évidemment d'être aux premières loges des innovations. En Chine, nous vendons en live shopping sur TikTok depuis quelques années (le marché y est d'ailleurs estimé à 100 milliards, soit 5 à 10 % du marché e-commerce). De même, nous avons découvert l'incroyable potentiel des marketplace et des PowerApp, comme Wechat (25 % du CA du Club Med en Chine) pour vendre des séjours. Nous regardons comment répliquer ces modèles dans d'autres pays et dans d'autres écosystèmes.

Vous préparez-vous à un important " rebond " post-crise sanitaire ?

Quentin Briard : Oui, nous anticipons un afflux important de demandes pour cet été : les vacances sont aujourd'hui plus que jamais une nécessité. C'est pourquoi nos priorités digitales sont le D2C (direct to consumer). Notre force est de pouvoir accéder au client final et il faut continuellement renforcer nos parcours clients, avec toujours plus d'omnicanalité, de simplicité et, bien sûr, de rêve. Nous bénéficions cette année de trois nouveaux resorts, La Rosière qui est le plus italien de nos resorts dans les Alpes, les Seychelles où nous proposons le nouveau fleuron du Club, notre plus beau resort exclusive collection. En fin d'année, nous ouvrirons un village de montagne à Charlevoix, au Québec. L'année 2021 va donc être l'année charnière pour le Club Med. Espérons que cela soit l'année de l'esprit libre !


Itinéraire d' un enfant du Club

À peine diplômé d'un DUT Gestion des entreprises de l'université de Sceaux, Quentin Briard est arrivé au Club Med en 2000. " J'ai démarré sur un projet CRM, la personnalisation des convocations village avec la photo du chef de village ", se souvient-il. Il coordonnera ensuite le marketing pour le marché français, puis pour l'Europe, avant de devenir, en 2007, directeur marketing & commercial Belgique et Luxembourg. En juin 2010, il s'envole pour Sydney et devient General Manager général de la zone Australie/Nouvelle-Zélande. Un poste qui lui permet de faire ses premiers pas " opérationnels ", puisque le Club Med possède alors un village à Lindeman Island, sur la barrière de corail (il le fermera en 2012). En février 2013, il effectue un saut de puce pour prendre la direction marketing de la zone Asie (hors Chine), à Singapour. En 2015, retour en France, à la direction du marketing des marchés francophones (France, Suisse et Belgique) où il internalisera de nombreuses fonctions, comme l'achat d'espace, le studio créatif et la DCO, notamment. Il dirige, depuis novembre 2020, le département gMDT (global marketing digital et technologie).



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