8 questions pour tester vos priorités marketing

Si, comme l'a écrit André Gide, choisir, c'est renoncer, alors exercer les décisions marketing stratégiques mérite réflexion. Comment organiser sa démarche pour prioriser les actions à court terme et préparer l'avenir ? Un rapide bilan de santé peut vous aider à y voir plus clair.

L'imagination au pouvoir...de distraction

« Tu te rends compte, 74 ! Et encore toutes les offres identifiées par notre taskforce d’alignement des fonctions ventes & marketing ne sont pas encore répertoriées ! Comment pouvons-nous prioriser nos efforts commerciaux ? » s’exclame Odile Gealmon, la directrice Ventes & Marketing de 360SECURITI* - une PME spécialisée dans la sécurité électronique des bâtiments - en se tournant vers Jean Lassalle, son PDG. « Quand j’ai lancé ce projet de décloisonnement je n’imaginais pas la créativité des collègues ! ». La journée avait pourtant bien commencé avec la revue hebdomadaire des opérations commerciales où la qualité des leads était en nette amélioration depuis la mise en place du programme. Cependant l’analyse détaillée des offres commerciales des 18 derniers mois et des projets majeurs en cours avait mis à jour un foisonnement d’offres inquiétant. Les briques de base (équipements mécaniques et électroniques, logiciels de commande et de contrôle, services de conception, d’installation et d’exploitation) étaient maintenant toutes au catalogue standard de 360SECURITI. Or les combinaisons imaginées par les commerciaux, avec l’aide du marketing, restaient impossible à gérer pour la Direction des Opérations et risquaient de faire se disperser les ressources limitées de l’entreprise.

« Maintenant que la machine à vendre est remise en route, il ne s’agit pas de briser la dynamique d’autant plus que le marché est très fragile dans certains des pays. » glisse Jean avant de boire son quatrième expresso la matinée. Odile était confrontée à cette situation paradoxale qu’elle avait déjà connue dans sa précédente entreprise mais qui à l’époque n’avait pas été bien maîtrisée : les clients avaient graduellement cessé de voir en quoi l’entreprise adressait de façon unique leurs besoins et était un partenaire de confiance. En clair la « brand value » (cf What’s in a Brand? - Frédéric Godart, INSEAD Assistant Professor of Organisational Behaviour), s’était diluée pour ainsi dire par mégarde et les comptes de l’entreprise avaient été durablement impactés. « Je t’entends Jean, » reprend Odile, « et j’ai peut-être une solution simple pour nous aider à prioriser nos efforts marketing à court terme. Cela nous donnera la possibilité au niveau du comité de direction de prendre des décisions d’arbitrage en toute connaissance de causes…et d’effets !»

Un bilan de santé marketing en 8 questions

La méthodologie proposée s’appuie sur une étude de bonnes (et moins bonnes) pratiques d’entreprises B2B. Elle comprend 8 questions, chacune évaluée avec un score allant de 1 à 5 et une pondération des résultats en fonction des priorités de l’entreprise :
1. L’impact financier sur notre année fiscale et la suivante prochain est-il potentiellement significatif et justifie-t-il d’investissements commerciaux conséquents ?
→ En temps de crise l’entreprise doit choisir de promouvoir les offres qui sont capables de générer un cash-flow positif
→ 80% de l’effort doit être concentré sur les 20% du portefeuille d’offres qui font 80% du chiffre d’affaire

2. Avons-nous la capacité à fournir des produits et services conformes aux promesses que nous faisons à nos clients; nos équipes et celles de nos partenaires sont-elles prêtes pour tenir les délais ?
→ En situation de tension, il est impératif que l’entreprise tienne sa promesse vis-à-vis de ses clients
→ L’analyse doit porter sur l’ensemble de l’écosystème impliqué dans le dispositif

3. L’offre répond-elle à un besoin client ?
→ Le besoin doit être significatif sur le plan du business du client et sur son propre chemin critique
→ La satisfaction de ce besoin doit être requise à court terme afin de justifier une décision rapide

4. Possédons-nous des avantages compétitifs conséquents ?
→ L’offre de l’entreprise doit être différenciée par rapport à la concurrence et aux alternatives
→ Ces bénéfices doivent être manifestes et pertinents pour le client

5. Le retour sur investissement pour le client est-il inférieur à 18 mois ?
→ Le délai doit être court au regard du cycle d’investissement du client
→ Il doit être mesurable objectivement

6. Notre marketing est-il en mesure de générer des leads de qualité pour les commerciaux ?
→ L’entreprise doit être en capacité de développer et gérer des leads en nombre et en qualité
→ Cette disponibilité doit s’exprimer sans délai ou investissement nouveau disproportionné

7. Nos commerciaux ont-ils la capacité à convertir ces leads en contrats profitables ?
→ La force de vente directe / indirecte doit avoir les outils et processus en place pour exploiter ces les leads
→ Les outils de développement d’offres et les ressources associées doivent être prêts et validés

8. La solution est-elle en cohérence avec le positionnement stratégique de notre marque ?
→ L’offre faite au marché ne doit pas mettre en péril la lisibilité et la valeur de la marque
→ La solution doit renforcer le positionnement pérenne de l’entreprise face à la concurrence.

La responsabilité du management

Jean Lassalle prend consciencieusement des notes pendant qu’Odile couvre le tableau blanc de ses propositions ; il reconnaît en elle la manageur expérimentée et formée par des grands groupes internationaux qui est capable d’aider sa PME à grandir, et il se félicite de l’avoir recrutée deux ans plus tôt contre l'avis de certains membres de son équipe. « Nous ferons ce bilan de santé rapide tous les trois mois au niveau du comité exécutif de 360SECURITI. Vous connaissez assez bien vos chiffres pour ne pas avoir besoin de faire beaucoup de recherches supplémentaires ; et votre DAF préféré, Hadrien, se fera un plaisir de vous donner un coup de main si nécessaire. »

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Quelle que soit la taille de l’entreprise - PME, ETI ou grand groupe - ces 8 critères objectifs peuvent aider à prioriser efficacement les offres à promouvoir à court terme sur le marché. Plus l’analyse des données dont dispose l’entreprise sera fine, plus le raisonnement sera pertinent, en particulier avec les outils d’exploitation du Big Data ; cependant les responsables marketing et ventes savent combien le jugement du (de la) professionnel(le) compte dans le choix des critères et dans leur exploitation grâce à leur connaissance du terrain.

La prise de décision sur les priorités commerciales et la mise en œuvre opérationnelle de ces choix placent les responsables marketing et vente au cœur de la transformation stratégique des entreprises – tout particulièrement en temps de crise. Etes-vous prêts pour le test ?

*: Comme tous les cas de cette série celui-ci est fictif et destiné à illustrer le propos de l’auteur – nos lecteurs sont invités à le commenter