Piloter la relation client : Le cas d'une entreprise à réseau de distribution

« Mesurer, comparer, arbitrer, motiver les opérationnels, inciter à agir, etc. : autant d'objectifs que l'on assigne à une étude de satisfaction. Un score de satisfaction n'est pas un indicateur managérial comme les autres. Certaines études de gestion de la relation client ont une vocation stratégique, d'autres sont davantage centrées sur des problématiques opérationnelles. Ceci est notamment le cas des études de satisfaction. Ces indicateurs de performance relationnelle ont souvent une vocation managériale vis-à-vis des unités opérationnelles, en favorisant les comparaisons et en identifiant les bonnes pratiques. Imaginons le cas d'une banque qui dispose d'un réseau composé de directions régionales. Après l'enquête de satisfaction, des classements sont transmis permettant à chaque directeur régional de se situer parmi les autres régions. Les “lanternes rouges” voient alors se dessiner l'écart à combler pour rattraper les régions leaders. Un moment toujours délicat car certains des opérationnels “lanternes rouges” ne retrouvent pas le résultat de leurs actions dans les scores de satisfaction des vagues suivantes du baromètre. Pourquoi ? Dans chaque région, le profil de clientèle est souvent différent. Afin de fournir une photographie fidèle de l'état de la relation, l'échantillon est généralement représentatif du portefeuille au niveau local (sexe, âge, segment, etc.). Or, dans la plupart des enquêtes de satisfaction, nous observons que les seniors offrent en tendance des scores de satisfaction supérieurs. Il en va de même pour les régions de province face à l'Ile-de-France, et même pour les femmes en comparaison des scores masculins… Par ailleurs, quelle que soit l'activité de l'entreprise, plus un client est prospecté par un opérateur concurrent, moins il va être satisfait de son opérateur actuel. S'il dispose de comptes ou produits auprès de plusieurs opérateurs, il sera tendanciellement moins satisfait de son opérateur principal. De fait, certaines régions, pour des raisons strictement démographiques ou contextuelles, donc exogènes, ne peuvent offrir le même “potentiel de satisfaction client”. Ainsi, les objectifs de progression calqués sur des régions les plus “favorables” sont souvent décourageants pour les régions les plus “difficiles”. Les résultats représentatifs devraient en fait être conservés à un niveau central à des fins d'analyse stratégique, et l'entreprise devrait communiquer aux régions des résultats lissant ces disparités structurelles afin de fixer à chacun des objectifs de progression calculés “à structure de clientèle” comparable. Chaque région est ainsi égale face à l'effort fourni. Sur un plan managérial cette précaution est essentielle pour conserver le caractère motivant du challenge qualité. »