Adetem : Quand Lady Gaga inspire les marketeurs

Pour renforcer sa position au coeur de l'entreprise, le marketing doit de toute urgence se réinventer, se remettre en cause et démontrer la rentabilité de ses actions tout en restant plus que jamais le gardien de l'ADN de la marque et surtout le garant d'une vision stratégique. Tel était le fil conducteur de cette journée Marketing Forward, organisée le 1er décembre par l’Adetem.

Une remise en cause qui passe par la prise de risque et l’innovation. Chacun dans leur registre Jamie Anderson, guru et professeur en management, connu pour son analyse du marketing de Lady Gaga, et Grégoire Champetier, directeur général Marketing d’Accor, ont montré l’importance des changements en cours, la nécessité de coller aux tendances et aux aspirations des consommateurs, qu’ils soient de la génération Y ou non.

En introduction à cette journée, Jamie Anderson, décryptait avec entrain et brio, le succès de Lady Gaga, devenue avec plus de 100 millions disques vendus une star non seulement des médias mais du marketing. Son succès sur les réseaux sociaux dépasse celui de Madonna (35 millions de fans sur Facebook et 10 millions de followers sur Twitter) et fournit de nombreux enseignements aux marques, parfois mal à l’aise sur ces nouveaux média. Sa notoriété, soit dit en passant, lui permettrait de vendre aux annonceurs un tweet signé de sa main, 50.000 dollars, selon des sources professionnelles.

  Auteur de The Fine Art of Success, Jamie Anderson a inventé le concept de Followership (par référence aux followers sur twitters et par opposition au leadership) pour synthétiser la nouveauté apportée par les médias sociaux. La chanteuse, élue célébrité la plus puissante de l’année par le magazine Forbes en 2011 est en connections directes avec ses fans, par opposition aux marques qui considèrent encore trop souvent les médias sociaux comme un moyen d’intervention sur les consommateurs (en mode push to).

Il distingue plusieurs leviers, actionnée par cette « star née», et authentique business woman: l’authenticité (« c’est parce qu’on la croit qu’elle est suivie» explique Jamie Anderson, c'est parce qu’elle anime une communauté «d’amis»qu’elle réduit les risques de piratage et de téléchargements illégaux), le sens de la communauté (Madonna mettait de la distance entre elle et ses « consommateurs ». Il ne s'agit pas de consommateurs pour Lady Gaga), et une vision commune du futur : «Nous révolutionnons la musique », explique celle qui se définit comme the « Mother Monster » par rapport à ses fans.

Au lieu des clips traditionnels de 4 minutes, une durée issue de l’ère du vynile, elle a été la première à passer aux clips longs. Les siens font près de 7 minutes 30 car c’est la limite physique à partir de laquelle l’attention se relâche. Avec ses alliés (The House of Gaga) des professionnels de l’évènement, de la création, elle ne craint pas de renouveler le business model de la musique.

Dans un tout autre secteur, celui de l'hôtellerie, prendre des risques, et garder le leadership sur l’innovation, fait aussi partie des enjeux majeurs pour une entreprise comme Accor. Avec en 1967, le lancement de Novotel , premier concept hôtelier de périphérie, full service, inspiré des Holiday Inn aux Etats-Unis, avec Ibis, le premier full service 2 étoiles, avec Formule 1 dans l'économique, Accor a fait de l’innovation, son socle de différenciation.

Néanmoins, avec le temps l’opérationnel a fini par prendre le pas sur la créativité et l’adéquation aux évolutions des voyageurs. « Il fallait remettre nos marques aux centres de nos préoccupations », explique grégoire Champetier. Un hôtel ne peut plus se contenter d’être fonctionnel. « On a dépassé ce stade. Il faut apporter de l’émotionnel, du sensoriel, du plaisir de la découverte…»souligne ce dernier. Il a lancé un vaste chantier de réorganisation du groupe Accor autour des marques (la marque mère Accor et ses marques filles, Ibis,Sofitel, Mercure etc…).

Ce nouveau schéma remplace celui des Business Units organisées par zone géographique. Une mutation qu’il faut expliquer et accompagner face aux résistances aux changements en interne. La vocation d’Accor, martèle Grégoire Champetier « est d’être leader minder, c’est-à-dire celui qui garde un temps d’avance. Le leadership en termes de part de marché ne suffit pas».

L’impact du Web Social et Mobile, des nouveaux média, de la génération Y, qui conduit à innover et adapter l'offre mais aussi le phénomène de l’explosion des données générées par les réseaux sociaux,… tout cela amène les directeurs marketing à repenser leur rôle au sein des entreprises. D'où le débat organisé en fin de matinée par l'Adetem sur le thème provocateur à dessein de "Y aura-t-il un directeur marketing dans l'entreprise demain "?.

« Il faut réaffirmer la position de leadership du Marketing , répondait lors de ce débat, Didier Barbé, Vice-président Marketing Communication et Relation Extérieures IBM France en présentant l’étude internationale d’IBM sur l'avenir du métier vu par les CMO (voir l'article sur emarketing.fr). « Notre job c’est de créer les conditions de la croissance et de développer le chiffre d’affaire. Nous sommes une « fonction business et non une fonction support», martelait -il. « Le directeur marketing n’est pas un technicien», soulignait en écho à ces propos, Pascale Dubouis, directrice commerciale et marketing de Carglass, premier spécialiste de la réparation et du remplacement du vitrage automobile. Nommée il y a six mois, au sein de cette filiale du groupe international Belron, elle a revu les modes de fonctionnement et les lignes de partage des fonctions et pris sa place.

Pilotant deux fonctions, le commercial, et le marketing (y compris la communication, les RP et même le lobbying), elle est passée à l’ère de la communication intégrée. « Nous sommes dans des structures qui se développent et se complexifient, constatait cette dernière. Ma valeur ajoutée, c’est la vision et le management de la marque qui sert à «embarquer » les opérationnels sur cette voie. Mais il faut aussi savoir lâcher prise. Par exemple la maitrise des données doit revenir à celui qui est plus près du terrain, au commercial".

Même souci de trouver le bon positionnement au sein de l’entreprise qui corresponde à son rôle stratégique pour Jean-Christophe Gay, directeur marketing Michelin tout en respectant l'ADN de l'entreprise, très orientée "R&D" et très marquée par l'actionnariat familial.Pour inscrire sa fonction dans les processus stratégiques, Jean-Christophe Gay s'est rapproché de la petite équipe chargée de bâtir les études stratégique à 10 ans. Une équipe très légitime en interne, rattachée au corporate. Cette démarche lui a permis de faire valoir sa vision des consommateurs demain dans un document définissant les grands axes de l'entreprise (R&D, Industrialisation, Supply Chain,,...). "Aujourd'hui le directeur marketing se doit d'avoir une approche pluridisciplinaire pour s'imposer", estimait jean-Christophe Gay.Et savoir mener son lobbying à l'intérieur de l'entreprise, serait-on tenté d'ajouter !

Créée en 1954, l'Adetem qui a pour mission de favoriser les échanges entre praticiens du marketing et les autres fonctions de l'entreprise et de représenter et promouvoir la profession et les métiers du marketing compte 1250 membres.