[Tribune] 2015: l'année où les CMO ont pris le contrôle de l'expérience client

Publié par Victor Milligan, Chief Marketing Officer, Forrester Research le 9 déc. 2015 - mis à jour à 17:06

Que faut-il retenir de 2015 ? Pour le directeur marketing de l'institut Forrester, l'un des événements clés de l'année est l'arrivée du client au centre de l'univers des CMO. Analyse du phénomène et de ses conséquences.

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En 2015, se concentrer sur le client semble avoir constitué l'une des nouvelles priorités de presque chaque Chief Marketing Officer (CMO). Les plus avertis d'entre eux ont commencé à prendre les devants pour positionner le client au centre de l'univers en vue de transformer des expériences de qualité supérieure en croissance.

Une transformation des enjeux

Mais on ne devient pas " concentré sur le client " du jour au lendemain et en 2015, les équipes marketing ont dû relever plusieurs défis :

1. Les structures de fidélité traditionnelles s'usent, obligeant les entreprises à en faire davantage pour conserver leurs clients sous peine d'enregistrer de nombreuses défections.

2. Les clients attendent des niveaux élevés de personnalisation, ce qui oblige les entreprises à concevoir des expériences aussi personnalisées que possible.

3. Les entreprises numériques agiles cherchent à éliminer les intermédiaires dans la relation qui les unit, ainsi que les entreprises traditionnelles, à leurs clients.

4. Les entreprises doivent à présent se différencier par l'expérience qu'elles proposent à leurs clients.

Ensemble, ces forces imposent de profonds changements aux niveaux stratégique et opérationnel : la routine, le " business as usual ", n'est plus de mise. Le CMO doit aller au-delà des stratégies traditionnelles d'acquisition de nouveaux clients et repenser la manière dont il s'engage avec eux tout au long du cycle de vie du client.

Un CMO en forte évolution

Pour ce faire, l'agenda du CMO se rapproche de plus en plus de celui du COO (Chief Operating Officer, ou Directeur des opérations) ou du CEO (Chief Executive Officer, ou directeur général).

L'agenda du CMO peut être partagé par une " ligne de visibilité " : d'un côté, certains éléments que le client peut voir, de l'autre des éléments invisibles. Des initiatives clés, telles que les programmes de positionnement stratégique, de gestion de l'image de marque ou de fidélisation relèvent historiquement de l'agenda du CMO.

L'élément nouveau et le plus important est la conception d'expériences personnalisées, homogènes et de haute qualité, via l'ensemble des points de contact humains et numériques. La nécessité de se différencier par l'expérience est réellement ce qui pousse les changements opérationnels profondément ancrés sous la ligne de visibilité.

Dans la plupart des cas, proposer des expériences différenciées ne relève pas des activités ordinaires, mais implique des changements structurels et opérationnels si importants que l'entreprise apparaîtra et fonctionnera différemment par rapport à aujourd'hui.

Au sortir de 2015, l'agenda du CMO se présente désormais ainsi :

apporter des changements d'ordre organisationnel pour mieux aligner les moyens disponibles et assurer des expériences parfaitement transparentes à partir des points de contact humains et numériques ;
faire en sorte que la conception de processus cesse d'être centrée sur l'efficacité pour être axée sur le client ;
apporter des changements concrets au niveau des hommes et de la culture d'entreprise -leadership, nouveaux rôles, compétences et culture centrée sur le client pour nourrir l'entreprise ;
mettre en place une capacité analytique pour créer des parcours personnalisés orientés sur les données ;
initier ou accélérer l'agenda BT (Business Technology) pour améliorer les technologies qui apportent de la valeur aux clients et stimulent la croissance.

Le nouvel âge du client

Combinées, ces initiatives nous indiquent que les entreprises - et tout particulièrement leurs CMO - doivent chercher à modifier fondamentalement leur modèle opérationnel. Pour ajouter à la complexité, les modifications apportées aux opérations à tous les niveaux de l'entreprise doivent être suffisamment homogènes pour ne pas pénaliser les expériences client, ni créer des expériences inégales.

Pour le meilleur ou pour le pire, voilà ce qui attend aujourd'hui de nombreux CMO : prendre les devants pour que leur entreprise devienne réellement " obsédée par le client ". Loin d'un simple vernis ou d'un slogan bien tourné, c'est ce travail de fond qui permettra aux entreprises de se différencier et de réussir à l'âge du client.