Longtemps, l'innovation produit puis l'amélioration du service autour du produit, ainsi que l'efficacité du processus de production ont fourni aux entreprises les plus performantes des avantages concurrentiels déterminants. Aujourd'hui, ces caractéristiques ne sont plus des éléments différenciateurs mais uniquement le ticket d'entrée sur le marché. L'avantage concurrentiel durable réside désormais dans une gestion stratégique globale de la relation client. Dans un contexte de mondialisation des marchés et de professionnalisation du comportement d'achat de clients de plus en plus exigeants, on assiste à un net déplacement de l'équilibre du pouvoir entre producteur et consommateur. Les entreprises qui connaissent la croissance et la rentabilité les plus fortes ont placé le client au centre de leur stratégie. - Elles parviennent à connaître finement le potentiel d'achat, les mécanismes de décision et le comportement de leurs clients et affinent en conséquence des stratégies de plus en plus personnalisées d'acquisition et de développement des clients. - Elles renforcent l'intégration des processus marketing, vente et support au client et redéfinissent les rôles des acteurs (marketing, télé-action, vente directe, distributeurs, support clientÉ) dans le cadre d'approches multicanaux. - Elles personnalisent l'offre en apportant une solution à valeur ajoutée à la problématique du client et accélèrent son renouvellement grâce à l'écoute permanente des clients et à des relations de partenariat. La mise en oeuvre de cette approche globale du client ne repose pas seulement sur les technologies de l'information. Elle implique la refonte des processus marketing, vente et support ainsi que l'adhésion des dirigeants et la formation des hommes. Bien utilisés, les logiciels de gestion de l'action commerciale et de la relation client sont néanmoins les leviers indispensables à la transformation des processus et à la collaboration de l'ensemble des acteurs, au service du développement d'une relation mutuellement profitable avec le client. En général, il n'est pas recommandé de réaliser des développements en interne car les directions informatiques ne maîtrisent pas pleinement les fonctionnalités et les technologies requises pour ce type de logiciel et il existe sur le marché des solutions de qualité et adaptables.

Une offre pléthorique de solutions informatiques

Des centaines d'éditeurs offrent des logiciels qui couvrent les fonctionnalités spécifiques du Front Office : Gestion des campagnes, Gestion des actions télémarketing / télévente, Gestion des opportunités commerciales, Configuration de l'offre, Gestion du catalogue et des tarifs, Merchandising, Assistance et Gestion des incidentsÉ Ces produits peuvent répondre parfaitement aux besoins ponctuels ou ciblés d'un département mais l'intégration a posteriori d'applications hétérogènes pour optimiser l'ensemble de la relation client est souvent difficile. La construction d'un système d'information marketing et commercial "à la carte" ne permet pas le partage de la connaissance du client et une gestion coordonnée des interactions, leviers de l'approche globale du client. Dans le cadre d'une démarche globale, il nous paraît préférable d'opter pour des applications de gestion globale du client de plus en plus intégrées (ex. : Baan Front Office, Siebel Enterprise, TeamPointÉ) quitte à les mettre en oeuvre progressivement. Certains éditeurs développent des modèles propres au business to business, à l'industrie de produits de grande consommation ou à la pharmacie. Ces solutions proposent une couverture fonctionnelle de plus et plus riche et sont construites sur des technologies performantes. Seule une évaluation pertinente fondée sur la connaissance du contexte et des spécificités de l'entreprise et sur la connaissance préalable des solutions technologiques permet de différencier efficacement les meilleures solutions du marché et de choisir la solution réellement adaptée aux besoins.

Quatre clés pour faire des choix pertinents

1/ Définir le cadre du projet et identifier les enjeux stratégiques et opérationnels Avant de se lancer dans le projet de refonte de l'approche Client, il est souhaitable d'identifier les opportunités d'amélioration opérationnelle, de définir clairement le périmètre du projet et de justifier l'investissement par une étude de retour sur investissement. Par ailleurs, le projet doit être considéré comme stratégique par le management et les budgets associés doivent être à la hauteur des objectifs attendus. 2/ Optimiser les processus et isoler les besoins fonctionnels pour supporter les processus L'automatisation sans remise en cause des méthodes commerciales et marketing n'apportera pas de bénéfices substantiels. La technologie n'est qu'un levier pour optimiser les processus. 3/ Inscrire le choix du logiciel dans le cadre d'une perspective d'entreprise Les démarches départementales conduisent à multiplier les applications hétérogènes et à renforcer le cloisonnement entre les acteurs de la relation client au détriment d'une approche transversale de développement du client. 4/ Conduire l'évaluation des solutions selon un processus structuré - Identifier un nombre limité d'éditeurs susceptibles de répondre aux besoins, - Elaborer un dossier de consultation regroupant les critères fonctionnels, techniques et généraux, - Focaliser l'évaluation sur les points les plus critiques et discriminants et constituer une shortlist, - Mener une étude d'adéquation approfondie des finalistes sur la base de jeux d'essai portant sur ces points, - Tester la capacité de mise en oeuvre en visitant des références. Un choix approprié de la solution informatique est un des facteurs clés de succès du projet de refonte de l'approche client. Néanmoins, il ne constitue qu'une étape dans la construction de la solution globale (processus, systèmes d'informations, hommesÉ). Le succès dépend aussi du pilotage du projet, des modalités de la construction de la solution (cycles itératifs, courts s'inscrivant dans la vision à long terme) et de l'accompagnement du changement auprès des hommes.

Relever le défi d'une approche globale de valorisation du client

Décliner des stratégies d'acquisition et de développement par segment de clientèle voire par clients dans une logique de retour sur investissement. 1/ L'importance des coûts d'acquisition et la corrélation étroite entre rentabilité et durée de rétention des clients conduisent à cibler finement l'offre commerciale en fonction du potentiel des clients et de la capacité de l'entreprise à leur apporter durablement une valeur exclusive. 2/ Le développement d'approches globales et cohérentes d'interaction par profil de clientèle permet de cultiver efficacement le potentiel des clients. Un pilotage des interactions vise à accroître la valeur ajoutée au client en lui proposant d'élargir la couverture de ses besoins en capitalisant sur la connaissance de ses problématiques. Optimiser l'efficacité des interactions avec la clientèle sur les plans marketing, ventes et support. 1/ L'un des axes de progrès consiste à réallouer le temps des acteurs de la relation client vers la clientèle par un accès efficace à l'information sur les clients et les produits et par la rationalisation des déplacements, de la production des propositions commerciales, du reporting et des différentes tâches administratives. 2/ Cependant, au-delà de l'accroissement de l'activité en clientèle, il est possible de renforcer l'efficacité du vendeur ou du chargé de clientèle en optimisant les méthodes ou les techniques de chaque activité du processus : - Agir comme de véritables équipes au service du client organisées autour de processus d'interaction spécifiques et qui partagent une même vue globale des clients ; - Gérer les opportunités selon une méthode de vente structurée pour accroître les taux de conversion et raccourcir le cycle de vente ; - Renforcer l'efficacité des supports et des argumentaires de présentation de l'offre ; - Accélérer et fiabiliser la production de propositions grâce à une capacité de personnalisation de masse ; - Renforcer l'efficacité de la pression promotionnelle par la planification et le suivi des promotions ; - Optimiser l'assortiment des points de vente en fonction des accords centraux et des spécificités locales ; - Industrialiser le support au client (help-desk, base de connaissanceÉ) pour accélérer le traitement des demandes d'informations techniques sur les produits, assister les clients dans le développement d'applications et optimiser l'allocation des ressources ; - Fournir des tableaux de bord de mesure de la rentabilité des clients et de la performance des processus pour orienter les actions de progrès.

Les pièges à éviter lors de la mise en place d'un progiciel

- Ne pas bénéficier de l'engagement de la direction générale. - Trop attendre de la technologie sans optimiser les processus. - Ne pas avoir de vision partagée par tous les départements. - Sous-évaluer le budget. - Choisir le mauvais partenaire. - Sous-estimer les impacts organisationnels. - Ne pas considérer l'aspect humain. - S'arrêter dès que la mise en place est terminée.

Les critères de choix

Critères fonctionnels : Les besoins fonctionnels découlent d'une analyse des modèles de vente et des processus cibles. L'approfondissement de la description des besoins fonctionnels doit tenir compte du degré de spécificité et du caractère discriminant du besoin. Critères techniques : Le nombre d'utilisateurs, les modalités d'utilisation (nomade / sédentaire / Web), l'intégration avec les fonctions de Back Office (stocks, comptabilitéÉ) et le délai de mise en oeuvre influencent très fortement le niveau d'exigences technologiques. Une attention particulière doit être apportée aux points suivants : - Architecture client / serveur (n-tiers), - Base de données supportée par l'outil, - Langage de développement, - Performance de synchronisation entre les données en local et les données sur le serveur, - Capacité de gérer du Workflow, - Adaptabilité des écrans et de la base de données, - Ergonomie de l'interface utilisateur, - Couplage Téléphonie-Informatique, - Ouverture du produit, expériences d'interfaçage et facilité d'intégration (API). Critères généraux Au-delà des critères fonctionnels et techniques de la solution, il convient de s'assurer de la qualité du partenaire : - Pérennité de l'éditeur, - Support utilisateurs (heures d'ouverture, localisation, langueÉ), - Temps moyen d'implémentation, - Capacité de formation de l'éditeur, - Politique d'évolution du produit, - Existence de partenaires (intégrateurs, conseil, hardware), - Expériences similaires dans un même secteur d'activité, - Possibilité de visiter des références.