Le CRM s'implante à petits pas dans le B to C

En B to C, le CRM reste l'apanage de quelques secteurs. Banques, assurances, vente par correspondance, tourisme, automobile ont pris en main leur stratégie de gestion de la relation client et installé des systèmes de rationalisation des tâches, de partage de l'information, de suivi des actions marketing. Mais c'est le B to B, grâce à ses cibles réduites et sa bonne connaissance de sa base de clients professionnels, qui s'est approprié cet ensemble de techniques. Les grands progiciels intégrés, comme Siebel, PeopleSoft, Oracle ou SAP, conviennent mieux à ce type d'organisations assez centralisées et dont les bases de données sont d'une taille raisonnable. Or, en B to C, les fichiers clients peuvent rassembler plusieurs millions de noms. L'identification, la qualification, la segmentation de ces énormes bases demandent des outils performants, mais souvent difficiles à intégrer et très structurants, comme ont pu l'être, il y a quelques années, les ERP. Après la vague des grands chantiers, qui a essentiellement concerné le secteur des services, on assiste à une intégration pas à pas, fonction par fonction. « Dans le B to C, l'intégration des progiciels est faible, de l'ordre de 20 %. Ces sociétés implantent les modules un par un : centre de contacts, force de vente, gestion de campagnes marketing, etc. Les services marketing sont déconnectés de la production : ils ont leur base de données propre. A cause des volumes de données, il existe deux bases, une pour les prospects, une autre pour les clients, et les deux ne dialoguent pas. Le mur entre services marketing et commerciaux est toujours là », estime Philippe Nieuwbourg, directeur associé du cabinet Marcom Generation. Pour ce spécialiste, la majorité des entreprises, B to C et B to B confondus, est encore sous-équipée en matière d'outils CRM, seules 10 % environ auraient implanté un outil informatique de gestion de la relation client. Les principaux freins à ce déficit d'informatisation sont d'abord la qualité des données, souvent mauvaise, ensuite les problèmes d'intégration entre les systèmes d'information de natures différentes et, enfin, l'organisation même des sociétés.

Des éditeurs spécialisés

Si l'on considère la question de l'équipement en progiciels de CRM, le B to C ne semble pas le marché le plus intéressant pour les grands programmes généralistes, type Siebel, PeopleSoft, Oracle ou SAP. « Ces systèmes ne sont pas adaptés au B to C. Ils ne respectent pas la différence entre le service marketing et sa base de prospects, et le service commercial orienté client », indique Philippe Nieuwbourg. Selon lui, des éditeurs de taille plus modeste, comme Pivotal, et surtout des spécialistes des campagnes marketing (AIMS, Marketic) ou des centres de contacts et du SFA (Selligent, KDP, Novacial) seraient plus adaptés aux activités B to C. Est également cité Chordiant dans la banque et le retail. C'est le cas, par exemple, chez l'assureur Axa (voir en page 52) qui utilise ce progiciel. Un avis que ne partage pas Hervé Drevot, associé chez Valoris. Pour ce consultant, spécialiste du CRM, les quatre grands éditeurs généralistes ont des offres intéressantes et la place des indépendants va se réduire comme peau de chagrin. A moins qu'ils se spécialisent sur un marché, comme E.piphany pour la gestion des campagnes marketing, ou comme Pivotal qui vise les entreprises ne pouvant s'offrir les progiciels intégrés, trop coûteux. Reste qu'il est difficile, dans un contexte de grandes masses de données, de mettre au point la fameuse relation en "one-to-one", Graal du marketing. Avec des bases de 15 millions de clients, telles qu'on les trouve chez les opérateurs télécom ou même de 40 millions pour EDF, on en est réduit, au mieux, à faire du "one-to-niche". C'est du moins la conviction de Laurent Ridoux, associé pour l'offre CRM chez Deloitte Consulting, pour qui la différence prépondérante entre projets B to B et B to C reste le volume de données : « En B to C, derrière l'installation d'un système informatique, il y a l'activation de services en quasi temps réel, et donc un besoin d'interconnexions élabo-rées, avec une parfaite synchronisation des canaux. » Les échecs récents de certains projets CRM seraient dus à la déception des entreprises qui ont installé des outils informatiques coûteux, mais sans changer leur culture client. « Les progiciels fonctionnent ! Les échecs proviennent à 80 % de la méthodologie employée et des gens qui utilisent ces systèmes. En fait, les sociétés ont vu le CRM comme un outil de fidélisation, d'up et de cross selling, mais pas comme un moyen d'améliorer la qualité du service clients », analyse Philippe Nieuwbourg. « Les raisons de ces échecs sont à chercher dans la focalisation des dirigeants sur la technologie et une surestimation des capacités des logiciels. Ils ont oublié les autres leviers, comme l'optimisation des processus, la connaissance client ou la motivation et la rémunération des hommes », surenchérit Hervé Drevot. Manager de TBWA\Data, filiale CRM du groupe de communication éponyme spécialisée en B to C, Jacques Ehny estime que les problèmes rencontrés par les entreprises vis-à-vis du CRM proviennent essentiellement de cette approche technologique : « Jusqu'à présent, les projets CRM consistaient à mettre en oeuvre des outils techniques. Ils étaient confiés aux directions informatiques et non aux marketers. Or, ce qui fait avancer les choses, ce sont les hommes. Et il est plus compliqué de changer l'organisation d'une entreprise que d'installer des logiciels. » Seul remède de fond : former les hommes pour qu'ils acquièrent la culture de la relation client. Au-delà de l'aspect humain, le principal problème des projets CRM, souvent pharaoniques, demeure l'analyse de la valeur client ou comment déterminer ceux que l'on doit fidéliser. En effet, en B to C, la distribution est souvent indirecte, on parle alors de B to B to C, ce qui rend plus difficile la possession de l'information sur le client final. Il y a quelques années encore, les grands groupes agroalimentaires ou les lessiviers n'avaient pas accès aux données clients, jalousement conservées par la grande distribution.

Du CRM de prospection

Aujourd'hui, tous ou presque ont mis en place de vastes programmes de marketing relationnel, destinés à alimenter leurs bases de données clients. Du Bingo des Marques de Danone aux services Lever Plus, en passant par le Club Nestlé ou le programme maternité de Procter, les mégabases sont constituées et nourries d'informations régulières. Pour autant, peut-on dire que ces géants des produits de grande consommation développent vis-à-vis du grand public des stratégies CRM ? « Les acteurs de la grande consommation ne sont pas plus de quatre ou cinq à avoir mis en place des procédures CRM B to C. Leur mode de distribution ne génère pas de données mécaniquement. Leur seule manière de connaître leurs clients, c'est de mettre en place des moyens de collecte annexes, comme la saisie des retours de coupons, les jeux-concours ou le service clients. Mais, en raison de la volumétrie, ces systèmes sont longs à construire et coûteux », commente ainsi Jacques Ehny. En effet, si un Carrefour ou un Auchan peuvent faire une offre ciblée au consommateur dès la sortie de caisse, et pour un coût contact très faible, un Nestlé ou un Kraft devra envoyer un mailing avec coupon-réponse, plus cher à traiter. Pour Jacques Ehny, les fabricants de PGC font généralement du « CRM de prospection ». Lors du lancement d'un nouveau produit, ils peuvent s'appuyer sur une mégabase de type Consodata ou Claritas pour envoyer un mailing avec une offre promotionnelle à un segment de clientèle ciblé. Ces dernières sont un moyen efficace d'aider au lancement d'une action CRM. Mais, dès qu'il s'agit de projet à long terme, visant notamment la fidélisation, cela devient beaucoup plus difficile. « De plus, ces entreprises ont une approche purement marketing direct et une faible sensibilité à l'exploitation des informations », poursuit Jacques Ehny. D'autres secteurs, en lien direct avec le consommateur, sont plus avancés. « Les opérateurs de téléphonie sont les plus créatifs, avec une nouvelle offre marketing par mois. Récemment, ils ont dû se positionner très vite sur la facturation à la seconde. Or, l'interconnexion des messageries et la refacturation sont des opérations compliquées », explique Gaëtan Bodmer, manager CRM chez Deloitte Consulting. Malgré toutes ses réserves, Philippe Nieuwbourg reste optimiste quant au succès du CRM. En effet, chaque technologie qui a bouleversé l'organisation des entreprises a mis 15 à 20 ans à s'imposer. Comme les ERP, ces progiciels de gestion intégrés apparus au début des années 80, qui font aujourd'hui partie des fondamentaux des entreprises. Les outils de CRM ont connu une phase d'engouement, puis de déception, le redémarrage devrait s'effectuer en se focalisant sur la méthode et non sur les produits informatiques. « Le CRM modifie structurellement l'organisation de l'entreprise. C'est un véritable réengéniring humain », conclut Philippe Nieuwbourg.

CRM : Renault s'attaque à la méthode

Industriel avant tout, Renault ne baigne pas dans une culture du marketing client, rôle normalement dévolu aux concessionnaires, contrairement à d'autres secteurs, comme la banque ou la VPC. Ce qui n'empêche pas le constructeur d'effectuer diverses actions en direction de ses clients, pour le compte de son réseau de concessionnaires. Et, pour que ces campagnes touchent bien leur cible, la direction clients, en charge du marketing relationnel au sein de la direction commerciale, travaille à définir les méthodes pour améliorer la qualité des bases de données et construire des modèles afin d'optimiser les ventes. Ce pôle d'analyses dédié au comportement client met au point les programmes de conquête et de fidélisation et ce, via les différents canaux (réseau de concessions, Internet, plates-formes téléphoniques, marketing direct) en collaboration avec la direction marketing et les filiales commerciales. « Notre objectif est de prioriser les actions qui généreront le plus de ventes », explique Nathalie Lahoche en charge du marketing relationnel à la direction clients. Son expérience chez RCI Banque, filiale financière du fabricant, lui a permis de se familiariser avec les méthodes d'analyse de données marketing. « Le scoring nous permet de cibler les clients en fonction des dates de renouvellement des véhicules ou du type de service recherché », ajoute-t-elle. La direction clients cherche à introduire une méthodologie qui privilégie la planification des événements clients, plutôt que des campagnes one shot en fonction des lancements de produits. Pour l'élaboration des campagnes, la direction clients de Renault utilise des outils propriétaires, comme le logiciel SIC, pour Service Information Client, ou progiciels, comme Marketic One. Mais, pour Nathalie Lahoche, le CRM ne se résume pas à la technologie : « Le vrai avantage du CRM, c'est la possibilité de relayer jusqu'au front-office les méthodes marketing et de l'apporter au client grâce aux outils techniques. » Objectif : créer un véritable système expert capable de paramétrer les campagnes marketing. Parallèlement à cette démarche envisagée sur le long terme, la direction clients génère beaucoup d'opérations de marketing direct pour le réseau au travers des filiales commerciales. La dernière en date ayant eu lieu pour le lancement de la Mégane II, dont les résultats sont en cours de traitement. « Ce n'est pas évident pour une société à dominante industrielle de mettre en place une stratégie CRM. C'est pourquoi, nous nous appuyons en permanence sur l'expérience de notre réseau », conclut Nathalie Lahoche.