La télé est un formidable accélérateur de lancement : Olivier Chapuis (Interdeco)

Comment concilier le discours commercial de la régie, qui décrit l'espace publicitaire télévisuel comme cher et saturé, et la décision des éditeurs d'être présents en télévision ?

Olivier Chapuis Ce n'est pas incompatible. La régie ne se bat pas contre la télévision, mais plutôt contre le tout télévision. Par rapport à l'utilisation de la télévision par nos éditeurs, il faut savoir que le groupe Hachette a été l'initiateur de tout ce qui se passe aujourd'hui. Au sein de son syndicat, il s'est battu à Bruxelles, a déposé une plainte pour avoir accès à la télé. Et c'est grâce au dépôt de cette plainte que la distribution et la presse ont accès à la télévison. Pourquoi avoir entrepris cette démarche ? Parce qu'on ne peut pas reprocher aux éditeurs de presse magazine d'avoir des journaux qui vieillissent avec leur lectorat et, en même temps, les empêcher d'avoir accès au média des jeunes, qui tous ont été “biberonnés” à la télé. J'en veux pour preuve le lancement d'Entrevue hier et celui de Public aujourd'hui. Ils sont considérés comme de la presse “trash”, mais nous savons pourquoi. On y retrouve les codes de communication des jeunes qui sont aussi ceux de la télé-réalité. Entrevue est aujourd'hui à 550 000 exemplaires, avec 50 % des lecteurs exclusifs. Cela veut dire que 50 % des lecteurs ne lisent qu'Entrevue et que, pour le reste, ils regardent la télévision. Mais il nous a fallu cinq ans pour arriver à ce résultat. Si nous avions eu accès à la télévision, cela aurait été beaucoup plus rapide. Nous pensons que Public sera aux jeunes filles de 15-24 ans ce qu'Entrevue a été aux garçons de 15-24 ans. Aujourd'hui, nous sommes à 200 000 exemplaires. Grâce à la télévision, nous pensons très vite arriver à 300 000. A partir de là, nous disons qu'il faut respecter la fonction de chacun des médias et investir en télévision avec discernement. Cela ne veut pas dire que tout le monde doive faire de la télé, mais que, dans le cadre d'un lancement ou pour affirmer la notoriété d'un titre, avoir accès à la télévision fait gagner beaucoup de temps.

MM Vous allez gagner du temps, mais n'allez-vous pas dépenser aussi beaucoup plus d'argent ?

OC Nous pensons que, contrairement à ce qui est écrit partout, la télévision ne va pas coûter plus cher que les moyens de promotion précédents. Simplement, nous allons dépenser beaucoup plus d'argent tout de suite. En Italie et en Espagne, où nous avons déjà accès à la télévision, nous avons constaté qu'elle permet une montée en puissance beaucoup plus rapide. L'argent que nous dépensions en trois ans pour un lancement, en faisant de l'affichage points de vente, du dos de kiosque, de la radio, nous allons désormais le dépenser en trois mois. Nous allons donc avoir des durées de lancement nettement plus courtes. C'est donc un accélérateur. On arrivait au même résultat en France, mais beaucoup plus lentement. Et donc les pay-back et les points morts étaient plus lents.

MM En quoi cela va-t-il modifier le marketing mix des éditeurs ?

OC On ne peut plus se permettre de lancer pour voir. Avant, on pouvait lancer un titre avec peu de moyens. On partait d'une intuition rédactionnelle que l'on validait par des tables rondes. On créait un numéro zéro, on le testait sur un département, on le rôdait au fur et à mesure de son acceptation par son lectorat, on mettait en place des vu-lu, on se réglait par rapport à ces résultats et puis on montait en puissance les investissements promotionnels. On le faisait relativement doucement et ce, d'autant plus qu'en France l'accès au réseau de distribution est gratuit. C'est d'ailleurs le seul pays au monde dans ce cas. Ce qui explique que les groupes allemands ou anglais soient entrés si facilement sur le territoire. Partout ailleurs, cela se passe comme dans la grande distribution, il faut payer pour être distribué. Cette facilité d'accès au réseau fait donc que l'on est certain d'être distribué à peu près partout. Mais, lancer un journal en télévision, cela suppose à court terme un tel investissement que l'on ne peut plus se permettre de se tromper sur le marketing mix. Donc, à mon avis, cela va introduire davantage de réflexion marketing très en amont chez l'éditeur. Avec la nécessité de mettre en place des veilles concurrentielles et sociologiques et de bien analyser la fréquentation médias des cibles que l'on veut toucher. Cela suppose que, comme dans l'alimentaire ou la cosmétique, le marketing mix soit hyperpréparé.

MM Tous les titres ont-ils vocation à passer en télévision ?

OC Non, la télévision est utile pour un problème de notoriété, et c'est aussi un accélérateur pour faire connaître un produit en lancement. Je prends le cas de Femina, qui souffre d'un déficit de connaissance de la marque, constaté à l'occasion de l'enquête AEPM, puisque l'on a quatre millions d'exemplaires pour neuf millions de lecteurs femmes. Il faut donc savoir investir sur la marque Femina, ce qui veut dire qu'il faut aussi savoir investir sur des suppléments. La télévision est le média idéal pour cela. Au-delà, chacun des titres est un cas particulier, que l'on jugera utile ou non de soutenir en télé en complément ou non d'un plan médias. La télé, c'est vraiment un outil pour travailler la notoriété et l'intention d'achat.

MM Les premières campagnes donnent le sentiment d'être davantage des campagnes de promotion que de communication ? Qu'en pensez-vous ?

OC La télévision est utilisée pour ce qu'elle sait faire : créer de la notoriété. Il faudra, de toutes façons, toujours travailler l'image et donner du contenu à la marque. Et quel est le meilleur vecteur pour cela ? Nos propres magazines. Ce qui est curieux, c'est que l'utilisation de la télévision va nous conduire à avoir une meilleure exploitation et utilisation de nos propres produits. Et donc une plus grande sophistication dans l'utilisation du média magazine. Nous disions aux éditeurs « J'ai une campagne, vous me la passerez quand vous aurez de la place ». Aujourd'hui, nous réfléchissons à des plans médias optimisés comme pour n'importe quel grand annonceur. Pour le mensuel Isa, par exemple, j'ai demandé à ce que l'on ait un plan médias magazine qui soit dans le prolongement du plan télé. Il y a donc un vrai plan médias où l'on impose aux gens de prendre des pages à un emplacement donné et à une date donnée. Nous allons ensuite mesurer l'efficacité de ce plan auprès de lecteurs qui ont été exposés à la télé, à la presse magazine et de ceux qui ont été exposés aux deux. Et nous allons, probablement, démontrer comme on le fait pour nos clients habituels qu'il y a une meilleure performance sur des critères que l'on va définir - notoriété assistée, image, intention d'achat, etc. -, sur un plan qui est un plan presse + télé.

MM Que vous a appris votre expérience de la publicité télé en Espagne ou en Italie ?

OC L'argument, utilisé en France par les groupes opposés à la pub télévision, qui consiste à dire que l'accès à la télévision va favoriser les plus gros est totalement faux. Tous les pays qui sont dans ce cas de figure sont des pays où il y a une multiplicité d'éditeurs. L'accès à la télévision suscite une très grande créativité. Il remet également en cause beaucoup plus rapidement les positions acquises. On peut donc penser que c'est plus par frilosité, par protectionnisme que par peur de voir les gros s'emparer de la télévision, que certains groupes se sont clairement opposés à cette ouverture. Il est d'ailleurs assez stupéfiant de constater que ceux qui y étaient le plus franchement opposés, le groupe Prisma et le groupe Ayache, ont été les premiers à se saisir du petit écran. Il faut savoir se mettre en danger. Nous n'hésitons pas à le faire, car nous estimons que nous avons tout à y gagner, mais il faut savoir rester extraordinairement réactif. Réactif est d'ailleurs le maître mot du média télévision qui permet de très grandes accélérations.

MM Pourquoi mettre en place, aux côtés de votre organisation “classique”, des directions sectorielles ?

OC Le marché publicitaire change, il s'est concentré autour de 5 ou 6 grands acteurs au niveau des agences médias. Des agences à qui les annonceurs ont, grosso modo, remis les clés de leur arbitrage médias. Totalement absorbées par les grandes compétitions, elles ont besoin d'avoir un accès simplifié aux médias. Mais, alors qu'elles sont face à cinq ou six grands acteurs en télévision, trois ou quatre en radio, trois en affichage, il y a 2 500 titres en presse. Les gens d'OMD n'ont plus le temps de recevoir Auto Rétro. Ils ont une problématique de ciblage. Et, lorsqu'ils reçoivent les gens TF1 ou France 2, ils ont affaire à un seul interlocuteur qui ne leur vend pas une émission en particulier mais de l'audience.

MM Vous souhaitez donc avoir une approche identique ?

OC Absolument. La presse magazine doit être capable d'apporter une réponse aux problématiques de ciblage des annonceurs et de leurs agences médias. Or, très souvent, nous intervenons dans les agences alors que le choix médias est fait. Il faut donc participer le plus en amont possible, au niveau des grands arbitrages médias et, pour ce faire, nous devons rencontrer les planneurs stratégiques, les directeurs conseils, le niveau 2 des agences médias. On ne voit pas assez les gens qui sont en contact avec les clients. Et si nous les voyons peu, c'est qu'ils n'ont pas envie que nous leur parlions d'Auto Moto. En revanche, ils ont envie que nous leur parlions de la presse magazine et, à l'intérieur de celle-ci, de la presse automobile. Nous détenons 32 % du marché. Nous estimons donc être autorisés à parler au nom de la presse magazine. C'est la raison pour laquelle nous commençons à développer, à côté de notre organisation par famille et par titre, une approche par marché : le food, le MD, le tourisme et le littéraire. MM Vous avez commencé par créer Interdeco food. Pourquoi ? OC Le food est un petit marché chez nous et un grand marché par ailleurs. Nous devons facturer 40 ou 50 millions d'euros sur le food et je peux donc, assez facilement, retirer cette somme des équipes sans que cela soit un drame. Je ne veux pas mettre en place des organisations matricielles. Je sors le food des équipes et je le confie à une douzaine de personnes qui ne s'occupent que de ce secteur, qui connaissent bien les problématiques des annonceurs et qui vont, avec ces derniers et les agences médias, proposer une stratégie alternative comme on l'a fait pour Danone. Je pense que, jusqu'à présent, la presse magazine, en général et Interdeco en particulier, ont parfaitement bien su se battre pour démontrer la valeur apportée à la marque. Nous l'avons fait en investissant sur des études de consommation, des études sur le comportemental... En revanche, nous sommes un peu frileux sur l'efficacité publicitaire et sur la puissance. Or, avec nos trois titres comme Parents, Enfants et Top Famille, nous touchons 80 % des jeunes mères, idem avec nos titres télé avec lesquels nous touchons 55 % des ménagères de moins de 50 ans. Nous n'avons donc pas à rougir de notre puissance. Il faut donc nous battre sur ce terrain et sur celui de l'efficacité publicitaire. L'avantage du food, c'est que c'est un secteur où l'efficacité sur les ventes est mesurable grâce aux différents panels. Nous sommes même disposés à rembourser dans certains cas, si l'investissement ne correspond pas aux critères d'efficacité publicitaire retenus, qu'il s'agisse de ventes réelles, d'intentions d'achats, d'incidence sur la notoriété ou l'image.

MM C'est dans cette optique de recherche de puissance que vous lancez les Gold ?

OC Les Gold sont en effet des dispositifs uniques par leur puissance sur les cibles référentes du marché publicitaire. Ils constituent une véritable révolution. Jusqu'à présent, les offres partaient d'un marché de presse magazine, qu'il s'agisse de la presse télé ou, plus récemment encore, de la presse news. Nous avons ainsi lancé Consonews avec nos amis du Figaro, de L'Express et de L'Equipe Magazine. Mais il nous a semblé opportun de lancer les Gold qui sont une réponse à cette problématique de ciblage. Qu'il s'agisse des jeunes mères, des moins de 35 ans ou des Baby Boomers, nous proposons un dispositif qui associe plusieurs titres en garantissant un coût GRP net. Match, par exemple, peut être dans plusieurs offres différentes et à des prix différents. Vous ne vendez pas Match au même prix à des hommes, des femmes, des jeunes. Donc, nous allons vendre à 100 un package dans lequel il y aura par exemple 7 titres. Ce que l'on va vendre, et garantir, c'est un coût GRP. A l'intérieur, nous faisons nos arbitrages en fonction des performances de chaque titre pour qu'il ait, sur cette valeur 100, une rémunération qui corresponde à sa performance dans cette offre.

Parcours

53 ans, marié, deux enfants. Ecole des Cadres. 1971 Havas Conseil, chef de pub. 1976 Création de l'agence conseil Chapuis Billière. 1981 Directeur général d'Havas Régie. 1986 Président de Régie Club (groupe Havas). 1988 Directeur délégué du Groupe Liaisons. 1990 Directeur général de Hachette Filipacchi Régie. 1997 Président d'Interdeco.

Interdeco

l Adossé au premier groupe de presse mondial, Hachette Filipacchi Médias, et au premier réseau publicitaire mondial, Interdeco Global Advertising, Interdeco représentait en 2002 : 31,4 % de PDM,695 ME (TNS Secodip), 73 titres et 550 collaborateurs. En 2003, sur les 11 premiers mois de l'année (janv-nov), la régie détenait 31,9 % de PDM et a généré un chiffre d'affaires de 653 millions d'euros (TNS Secodip).