Cadres marketing : l'échappée belle

Ces mouvements de cadres ne sont pas propres au seul secteur du marketing. Chasseurs de têtes et DRH le savent : un jeune cadre qui reste plus de quatre ans au même poste, n'offre pas un CV très excitant. A contrario, on peut espérer évoluer dans un groupe qui proposera de nombreuses passerelles. Pour éviter une guerre et ses dégâts, mieux vaut adopter la stratégie de l'ennemi. En copiant ses méthodes, ou en satisfaisant des besoins non assouvis, on anticipe d'éventuelles infidélités. Les entreprises les plus traditionnelles évoluent et se montrent plus tendres avec leurs jeunes recrues. « Les cadres ont grandi, explique Jean-Pierre Tonial, responsable régional Ile-de-France Ouest de l'Apec. Ils sont prêts à jouer avec l'entreprise comme elle a joué avec eux. Il n'y a pas si longtemps, on entendait : Vous n'êtes pas content ? Allez voir ailleurs, il y en a vingt qui attendent derrière la porte... » Aujourd'hui, c'est : « Vous me proposez quoi ? Vous me payez combien ? Parce que la concurrence... ». Dans un contexte favorable, tout est possible, ou presque. En quittant l'assurance d'une "bonne place" dans une "bonne boîte", les cadres peuvent tenter l'aventure d'une entreprise toute jeune qui ne garantit que les six mois à venir. Ils savent, en particulier s'ils sont jeunes et diplômés, que leur compétence a aussi un prix ailleurs.

Un contexte favorable

Difficile de déterminer les changements de cap des cadres quittant de grosses sociétés ou PME pour aller vers des start-up, celles-ci n'étant pas répertoriées comme telles, mais intégrées aux secteurs des activités qu'elles exercent.

Eric Breux (TPS)

, "L'une des premières motivations de nos jeunes cadres, c'est la notoriété de la marque"










Pourtant le mouvement général des cadres en matière de recrutement, promotions, âges et catégories, confirme un rajeunissement et une nette tendance à l'accroissement pour les secteurs commerciaux et informatiques. Ces fonctions constituent à elles seules près de la moitié des recrutements sur l'année 99 : respectivement 25 et 21 % (contre 24 et 19 % l'année précédente). Parallèlement, c'est le secteur des services qui caracole en tête. Il enregistre 17 % de hausse, mais un recrutement en baisse de 12 %. 1999 se révèle l'année la plus positive pour l'emploi des cadres depuis 10 ans, selon le panel réalisé par l'Apec pour la 24e année consécutive. Si les derniers résultats ne sont pas encore connus, 2000 confirme la hausse. Selon les conclusions de cette étude, le volume élevé de départs par démission ou licenciement, conjugué à un volume important d'arrivées par recrutements et promotions, semble être désormais une caractéristique durable du marché de l'emploi cadre. Les départs sont de plus en plus choisis et non subis. La mobilité volontaire se développe sur un marché de l'emploi de plus en plus actif.

En patate, pas en rateau

Le cabinet de recrutement Maesina International Search, spécialisé en marketing et commercial, mène actuellement une étude pour déterminer les critères avancés par un candidat pour justifier des raisons de quitter son emploi actuel. « La première question qu'il se pose est : "Quels sont les éléments du mix dont j'ai la responsabilité ?", explique Jean-Michel Azzi, P-dg de Maesina. Non seulement il faut constamment suivre les responsabilités proposées à un cadre, mais il faut veiller à les faire évoluer vite. En deux ans, on peut avoir fait le tour d'un poste. » Rapidité de mise en oeuvre des projets, pleine participation aux décisions, les responsabilités offertes d'entrée dans les start-up ne sont pas toujours un miroir aux alouettes. 123immo SA existe depuis deux ans, et fait déjà partie des leaders d'un segment qui compte 70 sites environ. La société emploie 80 personnes. Son site immobilier sur Internet attire 23 % des agences. 80 000 annonces sont proposées et 200 000 consultations sont effectuées par mois, soit 1,8 million de pages vues par an. Fin 1999, Richard de Puymorin, son P-dg, a voulu remonter le head management de sa start-up. Sept mois lui ont été nécessaires pour recruter cinq personnes qu'il est allé chasser sur les terres des grands propriétaires. « Chez Danone, France Télécom, Sécodip..., ce n'était jamais des gens que je connaissais directement, mais des relations d'amis, du bouche à oreille confirmé, témoigne-t-il. C'est la structure de management qui leur a plu. Les vrais patrons, ce sont eux ; ensemble ils pilotent la boîte. Plutôt que de suivre le classique organigramme en râteau, chacun sa branche, comme partout, nous travaillons en patate, ensemble dans la même bulle. On trouve l'équilibre dans l'auto contrôle. » Un fonctionnement qui implique une bonne entente du groupe managérial. « Le plus difficile à trouver a été le dernier candidat, ajoute Richard de Puymorin, pour équilibrer les personnalités et placer la dernière pièce du puzzle ! Chacun est le patron, mais on a besoin des compétences de tous. » Quand la responsabilisation permet de s'approprier le projet d'entreprise, on n'a plus besoin du boss comme moteur. « Il me reste à être à leur écoute, attentif à leurs problèmes et à leurs demandes, ajoute Richard de Puymorin.

Richard de Puymorin (123Immo)

: "Tant que le projet est intéressant et qu'on fait toujours plus d'argent, ils ne quitteront pas leur poste"







Ravensburger fait travailler 200 personnes en France, sans compter les employés de son usine de production. Le siège historique de la société se situe en Alsace, à Attenschwiller, près de Mulhouse. La vente et le marketing, soit une soixantaine de personnes, sont installés à Paris. La société a récemment intégré le groupe Nathan. L'entreprise reconnaît avoir fait un grand pas en avant et tente de faire évoluer son organisation traditionnelle. « Nous souhaitons que les cadres aient toute latitude pour faire des recommandations concernant leurs produits, afin de pouvoir bénéficier des moyens pour tout mettre en oeuvre, mais c'est une démarche récente, confirme Jean-Luc Périnet, directeur des ventes, nous pensons également qu'il est indispensable d'intégrer de plus en plus le marketing dans les relations avec les clients et dans les équipes de vente. Quand les chefs de produits sont associés aux projets de A à Z, ça marche mieux. Tout le monde a évolué : les clients, les marchés, les concurrents, ça rend les défis plus intéressants. Les collaborateurs se rendent compte de ce qui s'est développé à leur niveau, ils en connaissent les applications. Ils demandent toujours plus de responsabilités et sont naturellement impliqués dans la stratégie de définition d'assortiments et d'élaboration de collections. » Résolument jeunes, dans des secteurs de technologies nouvelles, mais déjà "installées", certaines entreprises qui ont pratiqué le "kid-cadre-napping" sont aujourd'hui vigilantes. A leur tour, elles doivent veiller à conserver leurs forces vives. « Pourquoi nos cadres restent-ils ?, s'interroge-t-on à la DRH de Bouygues Telecom. Parce qu'ils ont de vraies responsabilités et une bonne mobilité interne. Un junior qui entre chez Bouygues commence au marketing opérationnel, il apprend le b.a ba, applique ce qu'il a vu à l'école. Il passe ensuite à l'offre et service où il a l'opportunité de développer des projets, de suivre une offre, son étude, son financement... Ses responsabilités sont progressives pour évoluer du niveau de débutant à un niveau confirmé avec plus de responsabilités. »

Rester à l'écoute

Répondre aux souhaits de ses collaborateurs demande une écoute attentive. Une mission dont s'acquittent les Directions des Ressources Humaines en se donnant les moyens d'une meilleure compréhension de leurs cadres. Bilans d'évaluation, tutorat, formations, tous les moyens sont bons, à court et à long terme, pour fidéliser individus et équipes. A condition d'avoir pris conscience de cette nécessité. « Encore trop d'entreprises n'ont pas envie de faire évoluer les gens, regrette Jean-Michel Azzi. On dit qu'on ne change pas une équipe qui gagne. Faire changer de poste quelqu'un qui donne toute satisfaction, s'investit et rapporte des affaires, c'est un pari à long terme. Pourtant il faut anticiper le besoin. Le management est un élément d'attractivité pour tous les cadres. » Le développement des compétences est aussi une priorité chez Ravensburger. « Pour décliner tous les potentiels, affirme également Jean-Luc Périnet, nous réfléchissons également aux nouvelles technologies. Nous avons un projet Internet, qui devrait tout prochainement aboutir, intégrant des membres de l'équipe marketing. Nous pourrons ainsi proposer une démarche novatrice qui s'appuiera sur la sécurité d'une entreprise solide. » TPS est un genre de start-up qui a grandi. Entre esprit d'entreprise, nouvelles technologies et croissance exponentielle, la société doit rester vigilante : il ne s'agit pas seulement de recruter de jeunes marketeurs dynamiques, encore faut-il qu'ils restent ! « La DRH a essaimé, explique Eric Breux, DRH de TPS. Trois jeunes responsables Ressources Humaines ont été nommés pour être sur le terrain, aux côtés de nos cadres. Leur rôle est d'être attentifs à leurs désirs d'évolution, de mobilité. Ils doivent prévoir les plans de formation qui correspondent à ces changements. » 10 % de la masse salariale de l'entreprise (la loi fait obligation pour 1,5 %), sont consacrés à la formation dans cette toute jeune entreprise de quatre ans d'âge, dont les collaborateurs ont 28 ans en moyenne et qui vient de fêter son millionième abonné. « Notre activité est en mouvement constant, ajoute son DRH. Il faut que chacun ait une bonne visibilité de son évolution dans l'entreprise. Si un cadre veut évoluer vers le marketing opérationnel ou la publicité, nous mettrons en place un plan de formation dédié, et du meilleur niveau, pour lui permettre d'atteindre ses objectifs de carrière. Nous construisons de vrais cursus avec HEC Management, par exemple. Ce sont les responsables RH qui bâtissent les plans d'évolution. Mais 100 % des collaborateurs de l'entreprise, tous postes confondus passent l'entretien annuel d'évaluation, qui n'a de raison d'être que s'il est suivi d'effets. Chaque semaine, les RH se réunissent en Comité de mobilité, une instance qui répertorie tous les postes à pourvoir, et s'interroge sur les souhaits de ceux à qui ces postes pourraient convenir. » Chez Bouygues Telecom, même combat, on se considère même presque comme une pépinière. En cinq ans, 1 500 collaborateurs ont été recrutés chaque année. La société compte aujourd'hui 6 000 employés, et la moyenne d'âge est de 29 ans. 6 % de la masse salariale est consacrée à la formation. Une évolution du métier, mais aussi un choix. Formation continue bien sûr, anglais, informatique, mais surtout formations managériales. Un haut niveau de qualification qui fait considérer l'entreprise comme une sorte d'école de marketing. « Après tout, déclare- t-on chez Bouygues, si toutes nos offres sont copiées, c'est bien parce qu'elles sont bonnes, donc que nos collaborateurs sont de haut niveau. »

Les défricheurs et les laboureurs

Au-delà des opportunités et des possibilités d'évolution dans une entreprise, certains cadres peuvent ne plus trouver leur compte au sein de leur établissement. Même chez de jeunes entreprises, des départs ont lieu, qui ne sont pas forcément douloureux. « La raison principale qui a poussé certains jeunes cadres à quitter TPS pour intégrer des start-up, explique Eric Breux, était que TPS avait changé : au début, à chaque chaîne thématique intégrée à notre bouquet, tout devait être réinventé, c'était la révolution permanente. Maintenant nous sommes rodés, plus cadrés. Les défis ne portent pas sur les mêmes objectifs. Or, les qualités des défricheurs ne sont pas les mêmes que celles des laboureurs, et plus on est jeune et moins on aime labourer ! Ils ont besoin d'être toujours en compétition, toujours en projet... Ce n'est pas un jugement de valeur, on a autant besoin des uns que des autres. Une société qui bouge attire des compétences différentes, nous sommes contactés par des gens du marketing de grosses société, de l'agroalimentaire, par exemple. Ces gens ont envie de s'éclater sur de nouveaux métiers. » Travailler pour un groupe, pour une grande marque, associée à un produit connu du grand public, est un facteur de satisfaction non négligeable pour les collaborateurs d'une entreprise, à fortiori pour les cadres marketing et commerciaux. Etre fier de l'établissement qu'on représente, c'est important.

Ça va mieux en le disant...

« Nos innovations sont reconnues, affirme-t-on chez Bouygues Telecom, et le produit a une très forte identité. Le taux de notoriété est très élevé et la communication publicitaire de qualité est plébiscitée par le public, ce qui est valorisant pour nos collaborateurs. En outre, nous avons hérité d'une culture d'entreprise du bâtiment, qui elle-même est porteuse de notoriété. Bouygues Telecom en profite aussi. » Même discours chez TPS, une entreprise jeune, certes mais néanmoins connue et reconnue. « Notre société est suffisamment mature pour offrir en contrepartie d'un système qui s'alourdit avec sa taille exponentielle, les bonnes contraintes d'une société déjà bien structurée. C'est un atout, explique Eric Breux, mais l'une des premières motivations de nos jeunes cadres, aussi bien pour venir chez nous que pour y rester, c'est la notoriété de la marque. » Sur un CV, sortir d'une entreprise qui réussit, et qui commercialise un produit novateur, c'est beaucoup. Mieux vaut donc y rester quelque temps avant, qui sait, d'aller voir ailleurs. Les valeurs et la notoriété sont parfois héritées d'une grande lignée, d'une entreprise séculaire. « On commercialise des marques connues et pérennes, constate Jean-Luc Périnet, directeur des ventes de Ravensburger. C'est un gage de solidité. Faire partie d'un groupe européen est une ouverture sur l'international. Les jeux que nous fabriquons sont distribués au-delà de nos frontières. Savoir qu'un produit va être acheté par les filiales étrangères est une motivation supplémentaire. » Magazines internes, lettre de la direction, Intranet ou par voie d'affiche, la communication des entreprises a de larges moyens dont elle ne profite pas toujours à bon escient. Pourtant, la langue de bois commence à faire long feu. Là aussi les cadres, et le reste des collaborateurs d'une entreprise, ont grandi. En particulier quand des bouleversements surviennent au sein de l'organisation de l'activité, la rumeur n'est pas le meilleur moyen de rassurer ses troupes. « Dès que des changements interviennent dans l'environnement d'un poste, explique Jean-Michel Azzi, les cadres se posent des questions, deviennent vulnérables. Un changement de chef ? Qu'est-ce qu'il va se passer ? L'équipe doit être prise en main. Si rien n'est proposé, les gens partent. Ce sont dans les moments d'incertitude que les cadres se sauvent. Il faut fournir des éléments précis d'informations sur l'entreprise. Pour cela, il est essentiel d'apprendre à mieux communiquer en interne. » Les jeunes cadres marketing doivent avoir une vision claire de la stratégie de l'entreprise, de son projet. Il existe encore beaucoup de sociétés où seuls les Comités de direction ont accès à certaines informations gardées secrètes.

Des sous !

Rémunérer oui, mais combien et comment ? Attention aux écarts de salaires non justifiés. Aujourd'hui, les tabous commencent à tomber et une fiche de paie n'est plus un secret pour personne. On sait aussi bien la lire que la comparer avec celles des collègues. Si on engage plus cher à l'externe qu'en interne, ça se saura et ça ne fera pas plaisir. Certaines entreprises choisissent d'acheter des études de salaires à des sociétés d'études. Elles leur donnent des éléments de comparaison objectifs. Avec les start-up ont fleuri stock options et autre actionnariat salarié. Une bonne chose, mais à condition de rester prudent. Selon Jean-Michel Azzi, « il faut faire évoluer la politique salariale, les nouveaux systèmes d'investissement sont diversement adoptés selon les entreprises. Si l'entreprise est côtée en bourse, quand ça grimpe, c'est super ! On se sent un peu moins bien quand ça fait le yoyo. Ce mode de rémunération est difficile à justifier. La valeur peut baisser quand les profits augmentent. Dans tous les cas de figures, il y a obligation à suivre précisément le niveau du marché. » Un salaire au moins équivalent à celui que l'on quitte, une répartition des profits équitable. C'est le parti pris de Richard de Puymorin. « Chez 123immo, tous les managers ont le même salaire. Personne n'a perdu d'argent dans l'opération. Nous proposons également un plan de stock options fort, une valeur virtuelle certes, mais un système de primes qui marche bien avec des gens de haut niveau. J'ai cinq fois plus de parts qu'eux, ce qui signifie, en clair, qu'il y a une échelle de 1 à 5 entre le head management et son P-dg. » Quand il n'y a pas possibilité d'actionnariat, on peut développer d'autres moyens. C'est le cas de TPS. « Les seules actions de la société appartiennent à une trentaine de nos dirigeants. Mais nous développons, par exemple, des plans d'épargne d'entreprise, nous jouons de toutes les possibilités légales. »

"J'me sens pas bien"

Le climat général de l'entreprise est un élément important de la satisfaction de ses collaborateurs. Une lapalissade ? Et pourtant, quand 31 % des cadres interrogés par l'Apec affirment que la qualité du climat professionnelle n'est pas terrible, marquant ainsi un recul de 3 points par rapport à 98, ajoutez la surcharge de travail dont tous les cadres se plaignent, le temps qui passe aux côtés de ses collègues et pas chez soi, on comprend qu'ils aient envie de tout laisser tomber. Même si la majorité de ces jeunes surdoués du marketing sont le plus souvent célibataires et disponibles, ils doivent tout de même bien avoir une vie domestique, si ce n'est privée. La palme de l'entreprise pourvoyeuse revient à TPS qui a pensé à tout, ou presque : « Nous nous efforçons de proposer un cadre de travail sympathique, reconnaît modestement son DRH, nous offrons des moments de plaisir... ». Lors des Olympiades, par exemple, tous les collaborateurs sont répartis en quatre équipes, ils s'affrontent au football, font du vélo, s'amusent ensemble. Ils font aussi et régulièrement la fête. « Les 850 employés de TPS étaient tous réunis dans le studio de la SFP pour fêter le millionième abonné, se souvient Eric Breux. Après ça, le type qu'on a en face de soi en réunion, ce n'est plus un collègue comme les autres, on a envie de trouver les meilleures solutions ensemble ». L'Intranet mis en place dans la société n'est pas seulement un moyen de communication high-tech, il offre également quelques services spécifiques. « On peut faire ses courses en ligne, se les faire livrer au bureau ». Moins classique encore, bien-être physique et ergonomie ne sont pas oubliés. Chez TPS, on a la possibilité de consulter un médecin sur son lieu de travail. « Nous avons aussi fait passer des kinésithérapeutes pour indiquer à chacun la meilleure ergonomie de son plan de travail, pour donner des conseils de posture. Nos collaborateurs savent qu'on les considère comme des individus, insiste Eric Breux, nous n'attendons aucun retour sur ce genre d'investissement : le kiné qui donne un conseil, c'est gratuit, ça fait plaisir et c'est utile. »

Y a pas photo

Ce n'est pas parce que le phénomène des start-up s'est répandu comme une traînée de poudre que les cadres du marketing se sont enfuis. Il les a juste aidés à le faire en stigmatisant leurs insatisfactions et leurs besoins. La croissance des jeunes pousses va probablement se ralentir, elles vont s'étoffer et le paysage des entreprises deviendra enfin un peu plus plus raisonnable. Au passage, elles auront peut-être élagué quelques vieux principes. Le marché change, et les cadres marketing ne se considèrent plus comme des figurants, mais surtout acteurs de ce changement. « Pour de jeunes cadres brillants, y a pas photo, affirme Jean-Pierre Tonial, leurs diplômes sont reconnus. Dans bien des boîtes, ils devront se fondre dans le moule d'une culture d'entreprise lourde, manipulant des process lourds. La culture d'entreprise des start-up, ce sont eux qui la font ! Ils peuvent aussi s'éclater, réaliser leurs enjeux, gagner beaucoup d'argent. Le marché est porteur à nouveau : ils trouveront du travail de toute façon, même si l'aventure ne dure pas. »

Les chiffres de l'Apec

En 1992, 7 900 postes étaient créés, tandis que l'année suivante affichait une perte d'effectifs de 14 420 personnes. Il faudra attendre 1997 pour que la tendance s'affirme : 37 900 postes sont créés cette année-là, 66 500 l'ont été l'an dernier (1999). 204 600 postes de cadres étaient alors pourvus, toutes catégories confondues. 39 % de la population des cadres d'entreprise étaient confirmés, 26 % de jeunes cadres et 35 % de jeunes diplômés exerçant un premier emploi constituaient le reste du peloton. 204 000 postes de cadres ont été pourvus dont 167 000 par recrutement externe et 37 000 par promotion interne. Le nombre des départs (démissions, retraites, licenciements) reste stable, mais également à un niveau élevé : 138 000. 66 000 emplois ont été créés, soit un taux de croissance de l'effectif cadre de 3,4 %. 35 % des recrutements concernent de jeunes diplômés et pour 39 % des cadres confirmés. Il y a dix ans, ils étaient 29 et 46 %. Activités Informatiques et Etudes Conseils sont des secteurs qui enregistrent des niveaux de recrutement très élevés : 38 000 et 31 000 personnes. Ce sont toujours les grandes entreprises 500 à 1 000 salariés, et les très grandes, + de 1 000 salariés, qui affichent les perspectives les plus optimistes.

Alors heureux ?

Plus de 8 cadres sur 10 (interrogés par l'Apec) se déclarent satisfaits de leur situation professionnelle. Ils se plaignent pourtant de l'augmentation de leur charge de travail. La satisfaction vis-à-vis du climat général de l'entreprise est en recul de 3 points par rapport à 98. Elle concerne 31 % des cadres interrogés. Les perspectives de carrière laissent la plus grande place à l'insatisfaction : 37 %. Les préoccupations professionnelles dans leur ordre d'importance sont d'abord l'intérêt des responsabilités exercées. Plus l'entreprise est grande, plus cette préoccupation est importante. C'est celle dont la progression a été la plus forte depuis 1993 avec 53 % de premières citations, tandis que le risque du chômage s'estompe : 23 %. 83 % des cadres se déclarent impliqués dans la définition de leurs objectifs, lesquels sont fixés en premier lieu par la direction générale. 51 % d'entre eux ont suivi un entretien annuel d'évaluation. Un cadre sur deux déclare ne pas toujours atteindre les objectifs fixés. Un constat sans grande surprise : plus la rémunération est haute, plus le taux de satisfaction est élevé. La mobilité apparaît également comme un élément déterminant : les taux de satisfaction des cadres ayant changé d'entreprise atteignent 89 %, d'établissement 93 %. On note un taux de satisfaction élevé pour ceux dont l'ancienneté est la plus courte, moins d'un an et la plus longue, 21 ans et plus. C'est la population intermédiaire qui semble poser problème.

Best practices ?

Les débuts sont importants Tout commence au recrutement, se prolonge par l'intégration au travers de la période d'essai. La mise en place de tuteurs porte ses fruits. La gestion des ressources humaines est primordiale Les dirigeants de PME qui n'ont pas le temps de s'en occuper, doivent s'en préoccuper. La politique de communication est essentielle Elle doit être efficace, claire, transparente. L'accès à l'information doit être favorisé pour le plus grand nombre. Les salariés n'acceptent plus la langue de bois. La politique salariale doit être équitable Aujourd'hui, les tabous tombent, les cadres comparent leurs salaires, aussi bien en interne, qu'avec la concurrence. L'insatisfaction est d'autant plus forte que la politique de rémunération n'est pas cohérente. Gérer son capital compétence... Dans une start-up, on n'est pas obligé de passer trois fois plus de temps à justifier une action, qu'à la mettre en oeuvre ! Employer les potentiels en développant l'intérêt du travail à travers des groupes projets, des projets transversaux ... et le développer Il faut savoir répondre au jeune cadre qui demande : « Qu'est-ce que je vais apprendre en entrant chez vous ? Et en y restant ? » Pour y parvenir, il faut être à l'écoute, et ne pas s'arrêter à une rentabilité immédiate. Des valeurs transparentes Les cadres ne sont pas dupes, ils ont intégré les notions de contraintes du marché, ils attendent qu'on joue franc jeu avec eux, qu'on leur montre un minimum de respect. Il faut cultiver l'éthique dans les rapports entre salariés.