Le ROI règne sur les programmes

Mutualisé ou en propre. Carte payante ou gratuite. Système de points ou bons d'achat. Beaucoup de distributeurs et d'annonceurs proposent un programme de fidélisation avec des mécaniques classiques d'incitation à l'achat. Certains professionnels affirment même qu'il est obligatoire pour garder le client: « Ne pas le faire, c'est périlleux », constate Samuel Stratmains, directeur des études de l'agence ETO. Basiquement, un programme se compose d'une technologie, d'une mécanique et d'un modèle économique. Il s'agit souvent d'une carte avec laquelle les usagers cumulent des points échangeables.

En adhérant, le consommateur dévoile des informations personnelles mais également certains centres d'intérêt, ces informations servant ensuite à segmenter et cibler les sollicitations commerciales. Ces programmes, et les façons de les mettre en place, n'ont finalement que très peu changé avec le temps: le point de fidélité, la carte et les cadeaux sont toujours les grands fondamentaux et le seront sûrement encore. En revanche, les mécaniques s'adaptent aux nouvelles conjonctures économiques, sociales, culturelles et surtout technologiques pour mieux rapporter.

Les éléments constitutifs du ROI

Comme la plupart des mécaniques utilisées en marketing direct, le programme de fidélisation doit générer de l'argent. Etre rentable. C'est la seule raison d'être d'un tel projet en marketing relationnel. « Même si l'émotionnel entre en jeu, cela reste du business », rappelle Samuel Stratmains. Le “Return On Investment”, ROI en abrégé, est donc une donnée fondamentale. Pour l'atteindre, les entreprises (distributeurs ou annonceurs) et leurs prestataires en marketing services se basent, tout d'abord, sur un ensemble d'indicateurs comportementaux. « Une simulation est généralement faite au minimum sur trois ans, durée nécessaire à un programme pour qu'il atteigne sa maturité. Durant cette simulation, des hypothèses sont émises en termes de charges fixes et variables, ainsi qu'en termes de recettes qui se concrétiseront par une augmentation des ventes », commente Jacques Ehny, directeur du pôle Conseil de Cartaix Group, entreprise qui conçoit et opère des programmes en marketing relationnel.

En clair, il s'agit de calculer en amont l'impact du programme sur le chiffre d'affaires et de mettre en relation les coûts (cf. encadré ci-dessus : Programme de fidélisation, les quatre sources de dépenses) et les recettes générées. Puis, vient le temps de vérifier les hypothèses émises. Le calcul plus précis du ROI est assez simple: chez LaSer, groupe Galeries Lafayette, l'indice s'appelle le “Avant-Après”. « Nous comparons le niveau des dépenses des adhérents avant et après la mise en place du programme », explique Pascal ThamTham, responsable marketing et data chez LaSer.

Une opération assez simple pour les distributeurs qui peuvent connaître quasiment en temps réel le panier de chaque adhérent. Ces derniers utilisent leur carte pour créditer leurs points et le lien est instantanément fait entre le profil client et les articles vendus. Il suffit ensuite de calculer la marge brute du volume de vente additionnelle et de soustraire l'investissement publicitaire. Si le résultat est positif: banco! Sinon, il faut revoir le modèle.

Chez Wunderman, ce n'est pas plus compliqué. « Nous utilisons l'usage classique du groupe de contrôle, appelé aussi “population blanche”, où nous choisissons une tranche représentative des adhérents du programme qui ne sera pas sujet à une sollicitation commerciale. Puis, suite à cette dernière, nous évaluons le chiffre d'affaires additionnel généré par ceux ayant été exposés à la campagne et nous extrapolons à l'ensemble des adhérents », explique Philippe Delière, P-dg de l'agence.

Pour connaître le ROI, le procédé est le même que précédemment. Si cette démarche est assez simple pour les distributeurs, grâce à la connaissance en détail de chaque panier d'un adhérent à son programme, ce n'est pas le cas pour les fabricants qui doivent passer par les panels ACNielsen ou TNS Worldpanel pour obtenir cette information. « Ces panels fournissent le profil type des consommateurs du fabricant. Ce dernier croise, ensuite, l'information avec sa base et segmente les adhérents pour obtenir une population blanche sur laquelle travailler », ajoute Philippe Delière.

La clé du succès, c'est l'optimisation des dépenses

D'autres indicateurs peuvent également attester du succès d'un programme de fidélisation, comme le taux de conquête, le taux de transformation des éventuels points de récompense ou encore la variation du panier moyen des adhérents. « Un montant qui augmente généralement de 12 à 15 % », estime Jacques Ehny. Parmi ces indicateurs additionnels, citons les retours primaires, liés au retour d'un média réponse suite à un mailing, les retours secondaires, liés à l'usage en magasin d'une promotion envoyé par mailing. Sans oublier l'impact qualitatif, moins “quantifiable”, plus important dans les programmes de fidélisation dits “de reconnaissance” où les récompenses mettent en valeur le client. « Ce dernier peut générer des ventes ultérieures. C'est cela qui rend une valorisation globale difficile à évaluer », confie Catherine Marroc-Latour, responsable marketing relationnel chez Henkel, spécialiste des produits pour la maison.

Cependant, presque tous les opérateurs en programmes de fidélisation s'accordent sur certaines statistiques moyennes plutôt impressionnantes: un programme de fidélisation enregistre un taux de pénétration compris entre 20 et 30 % de la clientèle et un taux équivalent à 50 % du chiffre d'affaires. En outre, sur certains secteurs, comme la distribution où la fréquence d'achat est importante, 10 % des adhérents à un programme de fidélisation “efficace” génèrent 30 % du chiffre d'affaires. Sur d'autres, où le panier moyen est plus important, 30 % des adhérents représentent 70 % du chiffre d'affaires et une marge brute comprise entre 70 et 75 %. Ces indicateurs sont, toutefois, variables et ne doivent être considérés qu'en tant que moyennes.

Pour atteindre ce type de résultats, plusieurs méthodes s'opposent mais quelques points communs subsistent, comme l'intégration dans le modèle économique de sources de revenus alternatives mais surtout l'optimisation des dépenses liées à la communication et à la récompense.

Segmentation: mieux donner pour mieux recevoir

L'optimisation du ROI passe, tout d'abord, par la segmentation des clients. Un élément devenu nécessaire. En effet, elle permet d'évaluer précisément le retour sur investissement du programme de fidélisation via la mécanique de la population blanche détaillée précédemment (cf. encadré, DDB Matrix signée Rapp Collins). Mais également pour baisser les coûts en s'attardant sur les plus gros consommateurs. Il faut donc avoir une base de données qualifiée avec des renseignements comportementaux pour affiner le message en direction de chaque profil de client. « Il est inutile de récompenser des consommateurs qui n'achètent pas ou ceux qui sont déjà fidèles et qui n'augmenteront pas leurs dépenses.

En revanche, il est essentiel de dépenser de l'argent en points ou en mailing vers les clients à fort potentiel d'achat grâce à qui le rendement sera meilleur », explique Pascal ThamTham, responsable marketing et data chez LaSer. Ces informations sont généralement acquises lors de l'adhésion au programme. Les méthodes sont très variables, en fonction à la fois du secteur d'activité et du canal de distribution. A cet instant, un score de profitabilité du client est calculé. Ce score dépend de plusieurs paramètres: les indices RFM, la catégorie socioprofessionnelle, et les dépenses CRM nécessaires pour fidéliser et amener le client à l'acte d'achat. Grâce à cette information, le programme s'adapte aussi bien en termes de fréquence et de qualité des sollicitations (beaux catalogues pour les plus fidèles, e-mailings pour les moins bons consommateurs) que de la générosité du programme. Cette générosité s'exprime de deux façons: des bons de réductions ou des points.

Chaque annonceur et chaque agence utilisent leur propre dispositif. Certains préfèrent les points convertibles en cadeaux comme Total qui, via son programme de fidélité géré par Accentiv', offre des points pour chaque litre de carburant acheté. « Le cadeau est une forte source de satisfaction pour le client. Cela valorise ses achats », explique Jacques Ehny. En revanche, c'est plus difficile de trouver le bon équilibre. Il faut doser le niveau de générosité pour chaque achat: donner trop de points peut amoindrir le ROI du programme tandis que l'inverse peut diminuer son intérêt. « Le programme de Total, avant la création de Mouvango, ne récompensait pas suffisamment ses clients. Nous avons donc intégré des partenaires, comme Accor, Pathé Gaumont et Europcar, qui donnent des points Total afin que nos clients puissent atteindre plus rapidement un nombre de points suffisant pour obtenir un cadeau », explique Hervé Hebert, directeur fidélisation et animation réseau chez Total (cf. encadré Mouvango).

Le procédé le plus courant pour segmenter cette générosité est d'établir un barème minimum, lequel sera attribué à tous les clients, puis d'apporter des bonus supplémentaires (points en plus, invitations privées, privilèges, etc.) aux clients les plus fidèles. D'autres opérateurs en programme de fidélisation optent, en revanche, pour les bons de réduction ou les bons d'achat. Cela déclenche l'acte mais grève également les marges brutes sans oublier que le bon est à usage unique. « Le bon n'est pas un outil de fidélisation en soi », commente Jacques Ehny. Il permet d'aider le consommateur à passer le cap de l'acte d'achat, car le bon de réduction a une durée limitée. C'est un procédé utilisé par un grand nombre de programmes, notamment ceux d'annonceurs sans circuit de distribution directe comme Henkel qui s'est doté d'un programme transversal, “Les Rendez-vous de ma maison”. « Grâce au bon, le gain est immédiat pour le client. Il n'a pas besoin de collecter des points pour profiter instantanément de sa fidélité.

De plus, avec des offres bien ciblées, nous pouvons les orienter vers d'autres produits Henkel », explique Catherine Marroc Latour. Un aspect à ne pas négliger, notamment pour les groupes comme Henkel qui proposent des produits dans des familles très différentes (détergents, produits d'entretien, cosmétique, colles, etc.). Selon LaSer, il est possible d'augmenter le chiffre d'affaires additionnel de 10 à 15 % uniquement en faisant évoluer le comportement des adhérents du programme de fidélisation, notamment via ce type d'opérations transversales.

Certaines enseignes adoptent le bon de réduction

Le bon de réduction n'est pas adopté uniquement par des annonceurs mais également par certaines enseignes comme La Fnac, Micromania, Pixmania et le réseau 5 à Sec. « Les points sont pertinents pour des achats à forte récurrence », estime Patrick Oualid, directeur marketing chez Pixmania. Tandis que 5 à Sec, dont le programme a été développé par ETO, estime que la politique du rabais est justement un outil qui fidélise. « Nous ne voulons pas faire de temps en temps un petit cadeau sans valeur mais une réduction tarifaire tout le temps. Parce qu'ils paieront moins chers, ils reviendront chez nous », argumente Caroline Coufourié, directrice marketing international du réseau de pressing.

La fidélité payante: le pour et le contre

A noter, toutefois, que les bons de réduction sont des outils marketing utilisés fréquemment par les programmes de fidélisation autofinancés. Autrement dit, payants. Et ici encore, deux philosophies s'opposent. Si l'adhésion payante à un programme permet d'apporter des fonds complémentaires à son opérateur, permettant d'améliorer la générosité (ou au moins de l'amortir) et d'augmenter la qualité de la communication, elle n'est pas toujours pertinente: « Nous ne proposons pas de programme payant à nos clients car ce n'est pas très porteur », commente Philippe Delière, pour qui la fidélité n'a pas à justifier une dépense supplémentaire. D'autres professionnels ajoutent qu'il est nécessaire qu'il y ait une véritable valeur ajoutée qui justifie cette barrière à l'entrée. « Le client doit s'y retrouver financièrement pour améliorer sa satisfaction. Mais il ne faut pas qu'il s'y retrouve au premier achat, sinon il ne reviendra pas », confie Samuel Stratmains.

Pour les professionnels ayant adopté un programme payant, l'autofinancement est doublement positif: d'une part, cela permet d'amortir les coûts et, d'autre part, cela évite son engorgement. « La gratuité engendre une augmentation du nombre d'adhésions, notamment auprès des clients dont le score de profitabilité n'est pas assez intéressant ou auprès de ceux ayant tendance à vite délaisser le programme. Cette barrière est donc indispensable pour que s'enregistrent seulement les clients motivés et avec le meilleur potentiel », argumente Juliette Delaby, planner stratégique de l'agence ETO. C'est le cas pour 5 à Sec qui considère que son programme n'a aucun intérêt à être gratuit. « Le gratuit n'a aucune valeur », estime Caroline Coufourié qui vend un abonnement annuel à 9,90 euros pour accéder, notamment, à une remise permanente sur tous les produits de l'enseigne. Aujourd'hui, 5 à Sec compte 1 000 adhérents à son programme et espère atteindre, à terme, un taux de pénétration de 30 % sur sa clientèle.

Avoir, ou pas, deux cartes de fidélité au sein d'un même programme ?

Entre le pour et le contre, la solution est sans doute au milieu. « Les deux solutions ne sont pas incompatibles. Avoir deux cartes de fidélité au sein d'un même programme permet de segmenter plus efficacement en fonction des niveaux d'engagement du client », explique Pascal ThamTham. Et Samuel Stratmains d'ajouter: « Cela induit, bien sûr, plus de coûts au démarrage mais la rentabilité est meilleure. » C'est le cas de Pixmania qui propose deux cartes de fidélité, Vipix et Vipix Plus, la première étant payante et la seconde étant combinée à une carte de paiement. « Le crédit à la consommation est un service à valeur ajoutée qui offre un fort taux d'engagement », confie Patrick Oualid.

L'adhésion payante au programme de fidélisation n'est pas la seule source de revenus additionnels à la disposition des distributeurs, comme le prouve Pixmania avec ce service de crédit à la consommation. Les opérateurs de programmes permettent à des entreprises partenaires de les rejoindre, moyennant finances, améliorant ainsi le ROI. Cela se matérialise de deux façons. D'abord, par les “solutions affinitaires”, terme utilisé par LaSer. « Il s'agit d'offres promotionnelles offertes aux adhérents par des annonceurs partenaires non concurrents. Ces incitations sont en corrélation avec les attentes du client et provoquent généralement une grande satisfaction », explique Pascal ThamTham. Dans ce cas, le partenaire rémunère le distributeur par un pourcentage du chiffre d'affaires généré.

Deuxième solution, la participation d'annonceurs, généralement des grandes marques, qui achètent des points cadeaux pour les restituer à leurs clients lors d'animations mises en place par le distributeur. La marque y gagne ainsi l'opportunité d'améliorer la visibilité de ses produits, le distributeur se chargeant de la partie communication, tandis que ce dernier augmente le potentiel satisfaction de ses adhérents. « C'est une forme de comarketing, une pratique qui se généralise », commente Philippe Delière. Et Henkel fait partie de ceux-là. « Nous participons aux animations des distributeurs. Ce qui ne nous empêche pas d'avoir notre propre programme de fidélisation », confie Catherine Marroc-Latour.

Et beaucoup de marques ont, aujourd'hui, un programme parallèlement à l'offre de leur circuit de distribution. « Ce n'est pas incompatible. Les objectifs sont différents: le distributeur veut générer des ventes quelle que soit la marque, l'annonceur souhaite orienter le client vers ses propres produits, quelle que soit l'enseigne », ajoute-t-elle. Pas d'ambiguïté.

Internet, facteur d'optimisation

Dernière source significative d'optimisation du ROI: le Web. D'abord, le Réseau des réseaux a permis de réduire les dépenses en communication (cf. encadré p. 67, L'automatisation du contact pour un moindre coût), en récompense (via l'achat de cadeaux dématérialisés comme de la musique au format MP3) et en collecte des informations au sein des programmes de fidélisation. Mais le Net apporte, en outre, à un programme un meilleur taux de contacts, une personnalisation poussée à l'extrême, une plus forte réactivité, un suivi des habitudes de consommation des internautes et une hausse de la valorisation du contenu du programme. Pour s'en rendre compte, il suffit de se pencher sur les plates-formes de marketing relationnel actuellement disponibles sur le marché (comme celles de SAP, Oracle/Siebel, Salesforce, etc.) et les services qu'elles apportent aux entreprises en CRM aussi bien opérationnel qu'analytique.

Certaines marques traditionnelles, pour rajeunir leur clientèle, ont même pris le risque de se lancer uniquement sur Internet. C'est le cas de la marque Johnnie Walker et de son “Club Black Label”, programme de fidélisation on line et haut de gamme géré par l'agence FullSIX. Nouveau site internet lancé en janvier dernier, newsletters et services additionnels sont disponibles pour tous les clients. Parmi ces services, la possibilité de recevoir des étiquettes de bouteille de whisky personnalisables: l'internaute crée en ligne son étiquette et peut demander autant d'exemplaires qu'il le souhaite. A la fin du processus, les étiquettes sont imprimées sur papier autocollant et envoyées à l'adresse de l'adhérent qui les collera ensuite sur des bouteilles achetées par ailleurs. L'annonceur supposant que le nombre d'étiquettes correspond au nombre de bouteilles vendues.

Un cas à part, car une grande majorité des annonceurs et distributeurs s'accordent à employer des programmes intégrant plusieurs canaux de communication. Nouvelle montée en puissance du multicanal, la plupart des vépécistes traditionnels ont inclus un volet on line dans leur programme de fidélisation off line. « Sur 25 programmes que nous opérons, 17 supportent au moins trois canaux », confie Jacques Ehny. Même pour Pixmania, boutique à l'origine uniquement en ligne mais développant un réseau physique, il est important d'apporter un support traditionnel à son programme puisque la carte de fidélité est envoyée physiquement aux adhérents. La tradition n'a pas fini de faire vendre, surtout en France. « Le mailing papier garde encore une grande importance chez le consommateur. Il y a une forte intensité dans le papier », conclut Jacques Ehny.

La fidélisation, jusqu'où ?

Les points, les avantages, les réductions, les facilités de paiement, la personnalisation, autant de techniques éprouvées, efficaces. Très efficaces même d'après les chiffres moyens de rentabilité d'un programme de fidélisation. Pour une raison simple: le consommateur, opportuniste, souhaite profiter de chaque avantage financier à sa portée. Ce qu'ont bien appréhendé les spécialistes du crédit à la consommation mais également les banques. Qui ont d'ailleurs compris que, pour fidéliser le client, il suffit de proposer aux sociétaires des avantages financiers qu'ils n'auraient pas chez les concurrents, comme des taux bas pour l'achat d'une habitation ou des tarifs préférentiels pour l'assurance voiture. Et plus il se laissera tenter, plus le consommateur devra être fidèle, par obligation. Car qui peut se permettre de quitter sa banque ? Le titulaire d'un unique compte courant ou le propriétaire d'un compte accompagné d'un PEL, d'un PERP, d'un crédit immobilier, d'un compte titres et de ses contrats d'assurance automobile et habitation, des produits à longue échéance et fortement engageants ? La question reste ouverte.

Programme de fidélisation, les quatre sources de dépenses

Avant de déployer un programme de fidélisation, il est nécessaire de faire un business plan. Très formaté, il laisse apparaître généralement quatre sources de dépenses dont deux prépondérantes : les récompenses, qui représentent, en moyenne, 50 % des coûts liés au programme, et la communication vers les adhérents. Quand aux deux autres sources de dépenses elles sont fixes et moins prépondérantes : les systèmes d'information (liés au matériel informatique) et la gestion opérationnelle (c'est-à-dire les salaires).

DDB Matrix : l'optimisation signée Rapp Collins

Pour aider au déploiement d'une campagne marketing, et par extension d'un programme de fidélisation, la maison mère de Rapp Collins, DDB, commercialise une plate-forme destinée aux entreprises. Distribuée depuis dix ans, DDB Matrix consiste à développer un modèle économétrique permettant de mesurer l'impact de chaque investissement dans le mix marketing. Avec ce type de solution, les opérateurs d'un programme de fidélisation peuvent modéliser le business plan de leur programme, faire varier les investissements et optimiser les efforts soit en direction d'un certain segment d'adhérents, soit en direction de mécaniques plus rémunératrices. Dans l'Hexagone, DDB Matrix est commercialisée par B&BCms, une entité rattachée à Rapp Collins Paris dédiée au conseil en marketing et management. Parmi les comptes français bénéficiant de cet outil, Renault, Air France, La Poste, Michelin ou encore Voyages-sncf.

Mouvango : regroupement de programmes

Mouvango, qui réunit Total, Accor et Europcar, est un martien parmi les programmes. Le principe est de combiner des programmes de fidélisation sans les mutualiser. « Chaque partenaire reste propriétaire de son propre programme. Un client Total gagnera des points Total en louant une chambre chez Accor. Un client Accor gagnera des points Accor en achetant de l'essence chez Total », explique Hervé Hebert. Dans la pratique, cela ressemble à un programme mutualisé, puisque plusieurs marques peuvent rémunérer les adhérents avec les mêmes points du programme auquel ils ont souscrit. L'avantage pour chaque éditeur de programme: rester propriétaire de sa propre base de données, profiter de la clientèle des autres partenaires par renvoi mutuel, combiner éventuellement les moyens de communication lors d'opération conjointe et, bien sûr, avoir la possibilité de piloter son programme sans aucune interférence.

Total a, par exemple, confié à MRM Partners la charge d'animer son programme. Et quel est l'avantage pour le client? « Cela permet à nos adhérents de gagner plus vite des points, en se rendant chez nos partenaires, pour atteindre rapidement la première conversion, la transformation étant un puissant indicateur de succès d'un programme », répond Hervé Hebert. Le Club Total compte 1,5 million d'adhérents et un taux de conversion des points de 72 %.

L'automatisation du contact pour un moindre coût

Parmi les outils qui permettent d'optimiser le ROI, il y a l'usage d'Internet et de l'e-mailing. L'automatisation des campagnes par messagerie électronique est une source d'économies non négligeable, car la conception et l'envoi des e-mails sont peu onéreux. Emailvision a, d'ailleurs, axé une partie de son discours autour de ce constat pour acquérir de nouveaux comptes. « Campaign Commander est une plate-forme ASP qui, couplée à une base de données, permet de créer automatiquement des messages personnalisés à destination des clients en fonction de leurs comportements d'achat ou de leurs centres d'intérêt », commente Nick Heys, président d'Emailvision.

En clair, il s'agit d'adapter tous les outils du MD au segment des acheteurs porteurs de carte de fidélité. Un outil qui n'est pas destiné uniquement à des “Dot Com” mais également à des entreprises off line, comme Unilever, Celio ou PriceMinister. Et cela rapporte puisque, selon les indications de l'éditeur, une campagne de fidélisation enregistre un ROI dix fois supérieur à celui d'une campagne de conquête. « Les messages sont mieux ciblés. Il y a moins de pertes et l'impact est meilleur », ajoute le président d'Emailvision.

Avis d'expert. Mesure-t-on vraiment toute l'efficacité du MD ?

Par Roland André, directeur de Mediapost Data, chargé de la prospective au conseil d'administration du SNCD, et Omar Farra, directeur du Marketing, La Poste direction du courrier, membre du SNCD. La volonté des annonceurs d'optimiser le retour sur investissement (ROI) des actions de communication conjuguée à celle stratégique des grands médias d'accompagner leurs clients dans ce sens ont conduit à une diminution de la frontière médias/hors-médias.

En effet, la communication publicitaire télévisée, l'affichage ou la presse intègrent systématiquement une mesure d'efficacité de leur campagne. Ces différents médias associent donc, aujourd'hui, la mesure de l'efficacité “image” qui a toujours été leur force (mesure de l'audience / du nombre de contacts utiles…) et la mesure du retour sur investissement immédiat. Les annonceurs sur les médias classiques disposent, en outre, de mesures de pression publicitaire pour les guider dans leurs arbitrages budgétaires et leurs plans médias. Tout est en place pour que la communication ciblée des annonceurs et le retour sur investissement mesurable de leurs actions (force traditionnelle du MD) se développent dans les prochaines années.

Le MD va-t-il renforcer sa part de marché par rapport aux autres médias dans ce contexte favorable ?

Pour profiter pleinement de ce contexte et proposer aux annonceurs un média de communication qui leur démontre sa pertinence, tant sur l'axe ROI que sur l'axe image, le mailing, et le MD plus généralement, doit se doter d'instruments de mesure novateurs. Sur proposition du SNCD, une analyse de la faisabilité de la mise en place d'indicateurs d'impact image et de pression publicitaire du MD a été lancée. Aujourd'hui, l'efficacité d'une campagne MD n'est mesurée par les annonceurs que sur les réponses directes à la campagne, souvent matérialisées par un coupon-réponse. Or, de nombreux consommateurs qui n'ont pas répondu directement à une offre ont pris connaissance et mémorisé la marque qui leur a écrit. L'instauration de nouveaux outils de mesure donnera donc aux annonceurs une vision réelle de l'impact de ce média et la mesure de pression publicitaire MD leur apportera une aide précieuse à la décision. La conjugaison des mesures (résultats, audience, pression publicitaire) fera du MD le média de l'avenir pour les annonceurs.

Provisionner les points : monnaie courante ?

La provision de la valeur des points est une pratique courante parmi les opérateurs en programme de fidélisation. C'est un moyen comptable de faire fructifier l'argent qui sert à acheter les récompenses. Alors que, dans le bilan comptable, le point est considéré comme une charge, impactant négativement sur le résultat d'exploitation, il apparaît positivement dans le bilan de la trésorerie. Un effet courant, notamment au sein des systèmes mutualisés, qui apporte encore un peu plus de recettes à un programme de fidélisation. « Provisionner les points est possible parce que le délai entre l'obtention des points et leur transformation peut atteindre plusieurs mois, comme dans notre cas. Cela donne une trésorerie florissante avec laquelle nous pouvons réaliser des placements financiers », commente Thierry Gilmaire d'Infomédiation, société en charge du programme Edengo. Un effet d'une importance proportionnelle au nombre de points en circulation. Chez Edengo, ce dernier se monte à 90 millions (soit une provision de 900 000 euros), contre 547 millions chez Maximiles ou encore 600 millions chez Total.

54 % des foyers ont une carte de fidélité

Selon une étude de TNS Sofres, réalisée au premier semestre 2005 pour LaSer, plus d'un foyer français sur deux possédait une carte de fidélité l'année dernière et 37 % une carte de fidélité adossée à une carte de paiement, sachant que 67 % des foyers ont une carte, quelle qu'elle soit (carte de paiement, de crédit, de fidélité, etc.). En moyenne, chacun de ces 67 % de porteurs de cartes possède en moyenne 3,6 cartes de fidélité, contre 2,8 en 2004 (soit une augmentation de 28,6 %). Le secteur ayant la meilleure pénétration de cartes de fidélité reste la grande distribution, une longueur d'avance due à son taux de pénétration proche de 100 % (voir tableau). Ce secteur édite majoritairement des cartes de fidélité avec paiement.

Enfin, les clients ont des attentes poussées vis-à-vis des programmes de fidélisation: reconnaissance, récompense, qualité de l'information, fonctionnement en réseau et privilèges variés, ce dernier étant le plus important. « Les consommateurs sont très conscients du fonctionnement d'un programme de fidélisation. Il est donc devenu primordial de capitaliser sur l'animation de ce programme pour non seulement l'amener à consommer mais surtout pour éviter qu'il n'abandonne la marque », précise Guillaume de Feydeau, Dg fidélisation & services affinitaires de LaSer.

Louer sa base d'adhérents : des revenus complémentaires

Si la meilleure façon de générer de l'argent avec un programme est d'amener les adhérents à acheter davantage que ce que l'on dépense pour les conduire à l'acte d'achat, les moyens d'améliorer le niveau de rentabilité peuvent être d'une tout autre nature. La location de la base des adhérents à des partenaires annonceurs non concurrents en est un. Généralement, ce type de procédure est l'apanage des programmes mutualisés, comme Maximiles qui génère jusqu'à 40 % de son chiffre d'affaires par ce biais. Mais certaines enseignes se lancent également dans ce type de procédure : c'est le cas d'Etam, de Bouchara ou encore d'Eurodif, trois enseignes parmi une dizaine de distributeurs ayant confié leur fichier de porteurs de carte au courtier Adress Company. « C'est une pratique assez récente mais qui se développe de plus en plus pour améliorer les revenus d'un programme. Les profils issus de ce type de fichiers sont mieux qualifiés. C'est le plus gros avantage de ce type d'offres par rapport à des fichiers de vépécistes classiques », commente Stéphane Barthélemy, président du broker.

En revanche, ces bases issues de programmes de fidélisation se vendent moins bien, entre cinq et six fois pour les meilleures performances, pour un prix légèrement inférieur, entre 180 euros et 190 euros HT les mille adresses. « Il faut encore être opportuniste pour utiliser ce type de fichiers. Il y a parfois de bonnes surprises », confie Stéphane Barthélemy.

Particuliers et professionnels, même problématique

Les programmes de fidélisation, cela marche également en B to B. Les techniques sont les mêmes. En revanche, une barrière supplémentaire est à franchir : « Il faut trouver le bon interlocuteur chez tous les clients. Et chaque entreprise a un mode de fonctionnement distinct, ce qui complique la tâche », commente Philippe Delière (Wunderman). C'est le cas pour JM Bruneau, spécialiste de la fourniture de bureau. L'entreprise a développé un programme de fidélisation basé sur des méthodes classiques B to C : segmentation selon le potentiel client et les indicateurs RFM, récompenses sous forme de cadeaux et d'offres spéciales, etc. Le but étant d'augmenter la satisfaction de l'acheteur, qui réagit généralement comme un particulier même dans son environnement professionnel.

Etude de cas Mutualisation n'est pas synonyme de fidélisation

Mutualiser l'audience entre partenaires non concurrents et la fidéliser grâce à un système de points, voici le principe de Maximiles. Un système avec des avantages et des inconvénients.Le programme de fidélisation mutualisé, comme S'Miles ou Maximiles, permet-il d'obtenir un meilleur ROI? A première vue, il semble que la mutualisation des coûts fixes permet à chaque partie de moins investir. Pas d'investissement nécessaire en ressources humaines ni en matériel informatique.

De plus, chaque partenaire, qui n'entre en concurrence avec aucun autre affilié au programme, décide seul de son niveau de générosité, c'est-à-dire du nombre de points qu'il décide de donner au client pour chaque euro dépensé, sachant que chaque point représente une valeur de 1,1 centime d'euro dans la boutique cadeaux mutualisée. Même si, en moyenne, un affilié donne deux points par euro. Mais deux éléments ternissent le tableau.

D'abord, l'essentiel des dépenses liées à un programme de fidélisation est variable (achat de points, à 1,5 centime d'euro pièce, et coûts de communication). Ensuite, les programmes mutualisés enregistrent de meilleurs scores en acquisition de nouveaux clients qu'en fidélisation. « Certains des nouveaux comptes achètent des points Maximiles uniquement pour acquérir de nouveaux clients grâce à la mutualisation de l'audience », confie Thomas Chatillon, P-dg du programme multi-enseigne en ligne. Avec 1,3 million de membres, les 60 partenaires du programme comptent effectivement sur cet état de fait pour augmenter leurs ventes.

« Cela a très bien fonctionné pour Mypixmania. Maximiles a joué le rôle d'un véritable apporteur d'affaires pour notre service lors de son lancement. Depuis, nous continuons à accueillir de nouveaux membres que nous fidélisons avec notre propre programme », commente Patrick Oualid. Certains même intègrent Maximiles dans leur plan de lancement de leur site internet pour acquérir rapidement du trafic qualifié. C'est le cas de la société Olfo qui gère plusieurs services marchands en ligne (Achatvip.com, Bijouxfacile.com, Fleur-facile.com, etc.). Un aspect qui rapproche beaucoup Maximiles de son concurrent Edengo, un autre programme mutualisé qui se définit d'abord comme un apporteur d'affaires : « Nos affiliés ne donnent au-cun point mais nous reversent une partie du chiffre d'affaires que nos adhérents génèrent. Nous nous chargeons, ensuite, de donner des points échangeables dans notre boutique cadeaux. Notre niveau de générosité s'établit entre 1 et 10 % de la somme dépensées », explique Thierry Gilmaire, P-dg d'Infomédiation, société en charge du programme Edengo