« Nous avons recentré l'information pour avoir une gestion unique du client »

Quel est l'historique de la politique de fidélisation des Galeries Lafayette ?

En fait, la politique de fidélisation a démarré il y a un peu plus de trente ans à travers une carte de paiement, gérée à l'époque par Cetelem. A l'issue du rachat, en 1991, des Nouvelles Galeries par les Galeries Lafayette, la gestion de la carte est passée chez Cofinoga, en 1994. L'objectif majeur de la carte est de donner un statut de "privilégié" à certains clients et de cibler des communications auprès de clients identifiés. En trente ans, le contenu "programme" de la carte a changé. De même, la base de données a sensiblement évolué au cours de ces années. Mais on ne pouvait toujours pas faire de marketing ciblé !

Qu'avez-vous donc décidé de mettre en place ?

Ces dernières années, trois grands chantiers ont été mis en route. Tout d'abord, nous avons pris la décision de modifier en profondeur le "contenu commercial" de la carte. Puis de reconstruire la base de données pour qu'elle soit plus précise, réactive et évolutive. Enfin, de construire une véritable politique relationnelle avec les clients. Aujourd'hui, notre objectif est de bâtir une politique fondée sur l'établissement d'une relation personnalisée, cohérente, durable et rentable avec les clients, à partir de la connaissance de leurs comportements, besoins et attentes.

Concrètement, quels changements ont été apportés à la carte ?

Nous avons reconstruit la carte de paiement, qui contient un certain nombre d'axes. Ces axes sont engageants de la part à la fois des Galeries Lafayette et des clients. Il s'agit aussi de démarrer une politique basée sur la reconnaissance et la récompense. Première nouveauté : la carte qui était gratuite est devenue payante (7 euros) depuis février 2001. Pour quelles raisons avons-nous choisi de la rendre payante ? En contrepartie du paiement de la carte, les Galeries Lafayette proposent un certain nombre d'avantages. Lorsque le porteur de carte en bénéficie, le coût de la carte s'amortit. Le fait que celle-ci ait une valeur permet aussi de faire la différence entre un client qui a envie d'avancer avec nous et un client plus "opportuniste". Nous voulons associer à cette nouvelle carte les notions de choix et de liberté. Notre carte est la première carte grand magasin à avoir un code secret au choix du client. Et, sur un plan technologique, il est possible de la distribuer immédiatement en magasin.

En matière de paiement, avez-vous fait des modifications ?

Auparavant, la carte était une carte de crédit avec possibilité de payer comptant. Avec un relevé envoyé à une fréquence mensuelle. Soit les achats étaient débités d'un montant minimum, soit le porteur de la carte pouvait compléter ce montant par un chèque. La nouvelle carte, que nous avons appelée la carte Désir, propose l'inverse. Le choix du paiement peut se faire à la caisse. Soit le prélèvement est effectué immédiatement sur le compte bancaire, soit le choix du mode de paiement s'effectue à la réception du relevé. Ce choix se fait lors de chaque achat, à chaque ticket de caisse. Cette nouvelle possibilité correspond à la demande des clients.

Quels types d'avantages propose la carte ?

Le principal avantage consiste en une Journée Privilège, qui permet d'obtenir une journée avec un escompte de 10 % après cinq journées d'achat. Au lieu de donner de l'escompte à tous les clients, on donne un bonus à ceux qui le méritent. C'est le client qui fait le choix de sa Journée Privilège. En modifiant la carte, l'objectif des Galeries Lafayette est de se rapprocher de l'intérêt des clients et de leurs attentes. Les autres privilèges : au minimum quatre journées avec 15 %. Plus différents services : livraison gratuite, quel que soit le montant de la commande dans un périmètre donné, les retouches simples gratuites, les complexes à 50 % de réduction, ainsi que des attentions particulière... Le porteur de la carte Galeries peut éga-lement bénéficier de S'Miles, qui est le programme de fidélité du réseau, qui regroupe 50 enseignes partenaires (BHV, Monoprix, Casino...). A chaque achat dans ces enseignes partenaires, il cumule des points de fidélité. Ces points peuvent ensuite être convertis en cadeaux plutôt orientés vers les loisirs et les voyages... La carte procure ainsi des avantages dans le magasin et en dehors du magasin.

Comment s'est passé le transfert de l'ancienne carte vers la nouvelle ?

Différents modes de communication ont été utilisés pour annoncer l'arrivée de cette nouvelle carte. Pour tous les clients déjà porteurs, la carte est gratuite pendant un an. A ce sujet, nous avons constaté que peu de clients ont contesté le fait qu'elle soit devenue payante. Le changement de carte s'effectuant en magasin, il faut signer un nouveau contrat dans des espaces spécialisés. Notre meilleur levier, c'est le personnel de vente. Nous avons donc mis au point toute une batterie de stimulation à son intention. Nous voulions faire en sorte qu'à la fin 2002, entre 60 et 80 % de bons clients aient transféré leur carte. Aujourd'hui, on est un peu en dessous de ces prévisions, mais ceux qui transfèrent leur carte sont des bons clients. Nous pourrons atteindre nos objectifs grâce au programme de stimulation. Dans une phase suivante, nous allons expliquer aux clients et aux inactifs leur intérêt à changer de carte.

Quel est le nombre de porteurs de carte ?

Nous avons 900 000 porteurs actifs. Ce chiffre comprend les porteurs de l'ancienne et de la nouvelle carte.

Existe-t-il d'autres nouveautés ?

Dans le cadre de cette stratégie carte, nous en avons mis en place deux nouveautés. Tout d'abord une carte jeunes : Lafayette Mod'Pass. Conçue après la nouvelle carte de paiement, elle est cependant sortie avant. Il s'agit d'une carte de fidélité, ce qui est plus simple à gérer qu'une carte de paiement. Délivrée, pour l'instant, uniquement au magasin Haussmann, elle offre aux jeunes de 15-25 ans, - en fait, nous nous sommes aperçus que ce sont surtout les 18-22 ans, qui la prennent -, toute une série d'avantages sur les marques, les bons plans... Grâce à un système de fidélité, elle permet de donner une journée avec un escompte, au bout de 5 journées d'achat. Mais elle ne procure pas tous les avantages de la carte Désir. Le programme associé à cette carte est différent ; en revanche, il peut y avoir des passerelles entre les cartes. Lancée en août 1999, la carte Mod'Pass possède 25 000 porteurs actifs. Elle doit être généralisée, dans les magasins où il existe une offre jeunes conséquente. Autre nouveauté : le lancement, depuis mai 2002, de la carte Lafayette Prestige, qui est le haut de gamme de la carte Désir. Payante, elle coûte 7 euros par mois. Mais nos meilleurs clients, les "Gold", l'obtiennent gratuitement. Les porteurs de cette carte bénéficient d'un escompte de 15 % lors de la journée Privilège, les retouches et les livraisons sont totalement gratuites... Par ailleurs, les points S'Miles cumulés valent 50 % de plus que les points de base. Toujours pour les clients Lafayette Prestige, nous avons ouvert dans le magasin Haussmann un "salon" à leur intention. Aux Galeries Lafayette, avoir un espace sans marque dédié aux clients constitue une véritable révolution culturelle. A titre d'information, pour tous les clients qui le souhaitent et pour les porteurs de la carte Lafayette Prestige, nous avons monté un partenariat avec e-Rotschild, pour proposer un produit d'épargne très haut de gamme. Nous avons aussi d'autres projets dans l'univers de la carte, sachant que cette activité doit toujours s'adapter aux conditions du marché.

Votre deuxième étape concerne la base de données. Quelles ont été les grandes lignes de ce chantier ?

Nous l'avons complètement refaite ! Nous avons effectué un travail de recentrage de l'information, afin d'avoir une gestion unique du client. La base, qui est constituée par la remontée des tickets de caisse, est gérée en interne, administrée par e-Laser. Nous travaillons beaucoup en synergie avec les sociétés du groupe. Nous avons travaillé aussi avec IBM. Nous utilisons le logiciel de sélection de clients (CRM) de Chordiant, Microstrategy pour le reporting et Intelligent Miner pour le data mining. Au total, figurent dans la base 1,4 million de clients dont les inactifs. Il est prévu d'y ajouter d'autres fichiers, tels que ceux de la carte Mod'Pass, Lafayette Mariag... Nous pouvons également y intégrer tous les clients des Galeries Lafayette, qui sans être spécifiquement des porteurs de carte souhaitent néanmoins recevoir de l'information... Par ailleurs, des partenariats pourront être noués avec les marques, et nous pourrons conduire des opérations spécifiques avec elles. Cette refonte de la base de données va nous permettre de passer à la troisième phase : la politique de relation client.

Alors, plus précisément, que comptez-vous faire en matière de marketing relationnel ?

Jusqu'alors, les Galeries Lafayette pratiquaient un marketing direct de masse. Nous souhaitons avoir maintenant une communication plus personnalisée, pouvoir écrire à un client de façon plus proche. Pouvoir aussi envoyer une information concernant un segment de clientèle : les femmes avec enfant ou autres... Par exemple, pour les 3 J, il faut que l'on score nos clients afin d'écrire à ceux qui ont la plus forte chance de venir. Avec la base, nous devons pouvoir faire un traitement différencié des clients : comment traiter de manière différente les clients Gold ou les VIP, qui achètent des produits très haut de gamme. Mais, pour l'instant, le comportement des clients Lafayette Prestige est encore peu connu. La nouvelle base de données va nous permettre également d'identifier nos clients potentiellement rentables. Car, sur 100 clients, 5 assurent 50 % de la rentabilité ! Il faut donc les connaître, les suivre. Dès que l'on constate une rupture forte, il faut s'y intéresser de près.

Comment est organisée l'équipe marketing ?

Nous nous sommes donné les moyens d'agir. Au total, l'équipe comprend douze personnes dont des marketers, des analystes, des statisticiens... Sachant que la communication dépend de la direction de la communication. Toute la communication directe est conçue par Nouveau Siècle, la publicité étant réalisée par Publicis. Pour gérer chaque opération, une équipe de trois personnes (marketing, publicité et routage) se constitue.

Et la prospection dans tout cela ?

La prospection constitue un axe de développement. Pour fidéliser, il faut avoir prospecté. La séparation conquête/fidélisation a moins de sens, c'est du marketing client avant tout !

Biographie

46 ans, ISC (Institut supérieur de commerce) et CPA (Centre de perfectionnement aux affaires), Bruno Bourel entre aux Galeries Lafayette en 1982 au contrôle de gestion, puis prend la responsabilité des services financiers en 1986. Il revient en 1989 au contrôle budgétaire comme responsable. Il devient ensuite adjoint au directeur du magasin Haussmann. En 1997, il reprend le département marketing client devenu fidélisation. Il est directeur fidélisation et études marketing des Galeries Lafayette depuis deux ans.

L'entreprise

2,3 milliards d'euros de chiffre d'affaires. 60 magasins. 483 000 m2 de surface de vente. Effectif : 13 000 salariés (+ 5 000 démonstratrices). Magasin Haussmann : 0,7 milliard d'euros de chiffre d'affaires ; 56 000 m2 de surface de vente.