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How Brands Grow, le best-seller qui tacle la fidélisation en marketing

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How Brands Grow, le best-seller qui tacle la fidélisation en marketing

Méconnu en France, Byron Sharp est une référence pour les marketeurs asiatiques et anglo-saxons. Son best-seller How Brands Grow, dans lequel il remet notamment en cause les stratégies de fidélisation des clients, profite depuis le début d'année d'une édition française. Extraits.

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Et si l'ère de Philip Kotler touchait à sa fin? Que le ciblage était une aberration, la course à la fidélisation une erreur et la quête de différentiation vaine? Dans son ouvrage "How Brands Grow", Byron Sharp remet en cause de nombreux préceptes marketing jusqu'à présent peu questionnés. Une révolution? En partie, puisque l'auteur redonne au marketing "de masse" et à d'autres pratiques en apparence obsolètes leurs lauriers, tout en se basant sur des études datant parfois des années 80 pour identifier les comportements des consommateurs et montrer, transformation digitale ou pas, leur grande régularité.

Nommé meilleur ouvrage marketing par les lecteurs d'Advertising Age en 2014, How Brands Grow bénéficie d'une grande popularité outre-Atlantique et en Asie, comme l'a remarqué auprès de ses clients internationaux Jérémy Dahan, président de l'agence Globe qui parraine cette édition française.

Parmi les principaux enseignements, on retiendra l'attaque de l'auteur contre les stratégies marketing qui privilégient la fidélisation des clients existants à l'acquisition de nouveaux clients, et plus généralement l'importance accordée au taux de fidélité dans les études marketing. Extraits.

La fidélité varie à peine

Un coup d'oeil sur les résultats du marketing (mesurés via les panels consommateurs organisés par les cabinets d'études comme Nielsen et TNS) révèle que les grandes marques ont des taux de pénétration beaucoup plus élevés que les petites. La fréquence des achats de leurs clients est légèrement supérieure, mais à peine.Le tableau 2.2 indique la répartition des parts de marché des grandes marques de détergents. Il montre que leurs clients achètent leurs produits un peu moins de quatre fois par an. La plus grande marque, Persil, est achetée pratiquement quatre fois par an. Surf, la plus petite, a moitié moins d'acheteurs que le leader et ils achètent ses produits à peu près trois fois et demie par an. C'est ce que l'on appelle la "loi de la double peine" - les petites marques souffrent deux fois: d'une part leur chiffre d'affaires est plus faible parce qu'elles ont moins d'acheteurs, d'autre part ces derniers achètent moins souvent leur marque.

Le tableau 2.3 porte sur une catégorie de produits un peu plus glamour: les shampoings. Ce tableau est intéressant car le leader de ce marché (Head & Shoulders, de P&G) et la marque la plus petite (Vosene, de Wella) proposent un bénéfice produit différent des autres marques - leurs formules visent toutes deux à lutter contre l'excès de pellicules. Cette particularité n'affecte cependant pas beaucoup la loi de la double peine. Toutes les marques sont achetées à peu près deux fois, les leaders du marché un peu plus souvent.


[...] L'observation, au fil du temps, de l'évolution des parts de marché (aux États-Unis, au Canada et au Royaume-Uni) révèle aussi les effets de la double peine: les marques augmentent leur chiffre d'affaires essentiellement en accroissant leur pénétration du marché (Anschuetz, 2002 ; Baldinger, Blair & Echambadi, 2002 ; Stern & Ehrenberg, 2003). Une analyse dynamique à plus court terme réalisée par Andrew Ehrenberg et Colin McDonald (2003) a montré que dans 157 cas où l'on constatait de modestes changements annuels de part de marché, la loi de la double peine avait clairement joué: pour les marques ayant gagné du terrain comme pour celles qui en avaient perdu, le taux de pénétration avait plus changé que la fréquence des achats.

Les dossiers de candidature à l'Advertising Effectiveness Awards - palmarès annuel de l'Institute of Practitioners in Advertising (IPA) - révélaient que 82% des postulants affichaient une importante progression de leur indice de pénétration, 6% une forte progression à la fois de la pénétration et de la fidélité, et 2% uniquement de la fidélité. Enfin, une méta-analyse de 257 tests d'impact publicitaire menés sur le réseau câblé américain parvenait à la conclusion que parmi toutes les variables stratégiques mesurées, une seule était corrélée à une progression plus importante des ventes - cette stratégie gagnante était celle qui visait un gain de pénétration (Lodish et al., 1995, p. 130).

Les taux de perte de clients suivent la loi de la double peine

Vous connaissez certainement la vénérable maxime selon laquelle acquérir un nouveau client coûte cinq fois plus cher qu'empêcher un client existant de vous quitter. Aucune preuve empirique ne vient étayer cette idée. En réalité, il est à la fois difficile et coûteux de réduire de façon permanente les taux d'attrition - car ces indicateurs (qui mesurent, indirectement, aussi la fidélisation) obéissent également à la loi de la double peine. Cela veut dire que le taux d'attrition d'une marque est essentiellement fonction de sa part de marché et de la catégorie dont elle relève. Son niveau ne varie guère d'une marque rivale à une autre.

Regardons le tableau 3.1, qui compare les taux d'attrition des marques automobiles américaines. Les données proviennent d'une enquête au cours de laquelle on a interrogé 10 000 personnes ayant acheté une voiture neuve aux États-Unis entre 1989 et 1991. L'enquête demandait aux participants d'indiquer la marque qu'ils venaient d'acheter et celle de la voiture qu'ils possédaient auparavant (s'ils en avaient une). Les taux d'attrition, beaucoup plus élevés que dans la plupart des industries de service, sont tout de même étonnamment faibles si l'on tient compte des dizaines d'autres marques que chaque client aurait pu acheter au lieu de rester fidèle à sa marque antérieure. Chacune des grandes marques souffre d'un taux d'attrition d'environ 60 % à 70 %, soit les deux tiers de leurs clients. Aucune marque n'a réussi à obtenir un taux vraiment très inférieur à cette moyenne, surtout sans détenir une part de marché nettement plus importante.


Le tableau 3.2, similaire, compare les taux d'attrition dans le secteur automobile britannique. Les données proviennent d'une enquête réalisée au Royaume-Uni et en France auprès de 25 000 acheteurs de voitures neuves de 1986 à 1989. (...) Les marchés britannique et français sont moins fragmentés que le marché américain et les parts de marché des marques concernées sont plus élevées, de sorte que, conformément à la loi de la double peine, les taux d'attrition sont plus faibles. Chaque marque souffre d'un taux d'attrition d'environ 50 % (le taux de rétention s'établit donc aussi à 50 %). On retrouve le schéma de la loi de la double peine : les plus petites marques ont un taux de fidélité un peu plus faible (puisque leurs taux d'attrition sont plus élevés).

Une arithmétique stupéfiante

La loi de la double peine a un impact considérable sur le potentiel de croissance - des calculs faciles suffisent à mettre ce phénomène en évidence. Considérons les tableaux 3.1 et 3.2 ci-dessus. Chaque année, une marque automobile donnée réalise environ la moitié de son chiffre d'affaires grâce à de nouveaux clients et l'autre moitié grâce à ses clients existants. Si une marque comme Toyota parvenait à réduire son taux d'attrition à zéro, son chiffre d'affaires augmenterait de 50 %, ce qui représente un point de pourcentage en part de marché. Ce point de pourcentage est le maximum qu'elle puisse gagner en améliorant sa rétention. Mais chaque année, environ la moitié des consommateurs qui achètent une voiture neuve changent de marque, de sorte qu'environ 50 % des parts de marché sont remises en jeu. C'est le maximum que Toyota pourrait gagner en améliorant l'acquisition de nouveaux clients, et c'est 50 fois plus que ce que peut offrir l'amélioration de la rétention !

La plupart des industries de service ont des taux d'attrition beaucoup plus faibles que les exemples ci-dessus. Des chiffres de 3 % à 5 % sont tout à fait normaux, de sorte que même si une entreprise pouvait réduire le sien à zéro, sa part de marché ne progresserait que de quelques points de pourcentage. Marché après marché, le constat est le même : le potentiel de gains lié à l'acquisition clients surpasse largement le potentiel de gains lié à la progression du taux de fidélité.

Par Byron Sharp, professeur de marketing et directeur du Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science de l'Université d'Australie-Méridionale (UniSA).

How Brands Grow, Groupe Eyrolles, 2018, 237 pages, 32€

Diplômé d’Aix-Marseille Université en économie et en histoire et spécialisé dans le digital depuis trois ans, suivez-moi sur twitter !

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