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"Il n'y avait ni wi-fi ni Bluetooth" : Tom Cochran, ex-digital leader de la Maison-Blanche

Publié par le | Mis à jour le
'Il n'y avait ni wi-fi ni Bluetooth' : Tom Cochran, ex-digital leader de la Maison-Blanche

Chief digital strategist et VP d'Acquia, Tom Cochran a passé quatre ans au sein du département d'État et de la Maison-Blanche. Digital leader du président Obama, il a tiré plusieurs enseignements quant à la conduite du changement, qu'il partage ce soir à l'iMedia Brand Summit de Biarritz.

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En tant que digital leader au sein de la Maison-Blanche et du département d'État, vous avez mené la transformation numérique d'une administration de 400 collaborateurs. Qu'en avez-vous tiré?

Déjà, que toute évolution est complexe, et qu'elle est d'autant plus ardue que la structure est grande. La tâche s'intensifie encore si elle est menée par un "outsider", ce qui était, en l'occurrence, mon cas... Dans ces circonstances, la première chose à faire est d'écouter. Personne ne peut supporter qu'un nouveau venu, qu'il considérera de facto comme un intrus, lui dise tout ce qui ne va pas, laissant supposer que lui aurait fait bien mieux ! Vous devez donc écouter vos interlocuteurs, apprendre d'eux, susciter leur approbation et, ainsi, démontrer votre crédibilité. D'autant qu'au département d'État, nombreux étaient ceux qui faisaient leur boulot sans moi depuis des années... Et qui continueraient à le faire bien après mon départ. Moi, en revanche, je ne pouvais rien envisager, aucune transformation, aucun projet sans eux ! J'ai donc pris le temps de les rencontrer un à un. J'ai écouté leurs problèmes et leurs solutions, ainsi que leur histoire et leurs souhaits d'évolution au sein de l'organisation. Et, de mon côté, je leur ai transmis ma conviction, celle de la nécessité de bouger les lignes et d'améliorer la structure.

L'autre prérequis à tout changement concerne le risque, que tout leader doit, certes, chercher à réduire, tout en démontrant sa valeur. Tout le monde vante l'innovation, en omettant qu'elle implique nécessairement une certaine prise de risque... Et donc d'échec ! Or, si vous souhaitez le changement, vous devez dire et redire que tout échec est acceptable dans la mesure où il n'est pas reproduit et si on en tire un enseignement. Je le dis d'autant plus facilement que nos actions n'ont jamais d'enjeu vital. Dans le secteur aérien ou hospitalier, la marge de manoeuvre est bien plus étroite. Mais, pour nous, même si votre site web plante quelques heures et que vous en apprenez quelque chose, il n'y a pas de problème... Et ce même si c'est celui de la Maison-Blanche ! Le troisième corollaire à tout chantier de transformation consiste enfin à doter tous vos collaborateurs des bons outils. Il ne viendrait à l'idée de personne d'envoyer des soldats à la guerre sans arme. Pour une entreprise qui se digitalise, c'est la même nécessité !

Encourager ses collaborateurs à prendre des risques passe aussi souvent par avouer ses propres erreurs. Quelle a été la plus grande de votre carrière?

Probablement de ne pas avoir réussi à équiper les 70 000 collaborateurs du département d'État des outils collaboratifs et de partage nécessaires à la réussite de leurs objectifs. Parce que, comme je le mentionnais, ce n'est pas seulement important, mais aussi crucial pour la pérennité de toute organisation.

Vous dites que conduire le changement, c'est comme mener une campagne électorale. En quoi l'un vous fait penser à l'autre?

Parce que, dans les deux cas, vous aurez besoin d'un puissant leadership, ainsi que d'une base solide pour orienter les choix. Dans mon cas, je pouvais compter sur un cinquième de mes collaborateurs, enthousiastes à ce projet de transformation ­radicale. Il s'agissait par ailleurs des profils les plus innovants, les plus désireux de partager et de collaborer. À l'inverse, je devais composer avec une opposition, presque de principe, représentant 10 % de mes collaborateurs. Ceux-là critiquaient systématiquement toutes nos décisions. Quant aux 70 % restants, ils étaient suffisamment ouverts d'esprit pour changer d'avis...

Encore fallait-il les convaincre, leur démontrer les ­bénéfices de ces ­changements. Pour ce faire, nous avons décidé, au département d'État, ­d'investir chacun des 20 % acquis à notre cause à diffuser ce message auprès de leurs pairs, de leurs collaborateurs et même de leurs connaissances. Ils sont ­devenus nos ambassadeurs. Et lorsque vous atteignez le seuil des 60 %, vous pouvez commencer à déployer votre projet.

Et que faites-vous des 10 % d'opposition?

Vous devez suffisamment les isoler pour que leur influence négative ne pollue pas le reste du groupe... en espérant qu'une partie d'entre eux, se rendant compte des bénéfices du projet, rejoigne le mouvement. Ce qu'il ne faut surtout pas, en revanche, c'est de concentrer votre énergie sur ces profils réticents... Car ce combat est perdu d'avance !

De quel projet conduit durant ces deux expériences au sein des administrations américaines êtes-vous le plus fier?

La constitution américaine commence par "We, the people". C'est aussi le nom ­attribué à la plateforme lancée par l'administration Obama, le 22 septembre 2011, sur le site de la Maison-Blanche, et fondée sur une solution open source. L'objectif était tout à la fois simple et ambitieux : impliquer chacun dans le débat public en donnant la possibilité à tous de lancer des pétitions. Notre ­engagement, c'était que dès qu'un sujet remportait un minimum de 100 000 votes dans les 30 jours, nous nous engagions à y apporter une réponse. C'est une véritable révolution, car il s'agissait de la toute première liaison de communication directe entre un président et ses administrés. Et ce sans les filtres des médias. Et puis, c'est une promesse figurant dans notre constitution... datant de plus de 200 ans et réalisée grâce aux nouvelles technologies.

Loin d'être une façade, We the People a permis à 40 millions de personnes de s'exprimer, et de remonter aux pouvoirs publics les problématiques de nos concitoyens. En février 2013, une pétition a ainsi conduit au Cell phone unlocking bill, décret signé par le président Obama le 1er août 2014, et autorisant le désimlockage des smartphones. Jusqu'ici, les opérateurs empêchaient cette manipulation, liant les consommateurs à leur réseau et à leur offre commerciale.

L'administration Trump a-t-elle conservé cette plateforme?

Oui, en revanche, son fonctionnement a évolué. Lorsque nous avons lancé We the People, le seuil pour obtenir une réponse du gouvernement était de 25 000 puis, à partir de janvier 2013, de 100 000 signatures. Un engagement que n'a pas pris, pour l'heure la nouvelle administration.

Pensez-vous que la dynamique de changement ait perduré après votre départ?

En tout cas, personne n'est revenu sur les grandes réalisations que nous avons menées. Tous les collaborateurs continuent d'utiliser les solutions open source, ainsi que les outils collaboratifs. Et ces pratiques se sont même déployées aux niveaux local et étatique. Lorsque je suis arrivé au département d'État, il n'y avait ni wi-fi ni Bluetooth. Nous avons installé des plateformes collaboratives, telles que Slack ou Google Docs. Et si, à l'époque, tous ces changements représentaient de véritables ruptures, aujourd'hui, ils paraissent complètement normaux !

Vous insistez sur l'importance de doter les structures des technologies adéquates. Mais comment choisir entre les centaines de solutions existantes ? Comment faire les bons choix d'investissement?

Déjà, il faut savoir que les adoptions de nouveaux outils technologiques dans les grandes organisations sont toujours mouvementées. D'abord, car il est complexe de trouver une solution remplissant les besoins de tous. Ensuite, car elles impliquent des changements de culture, de process, qui ne sont que rarement anticipés.

Quelle est alors la solution?

Commencer petit, et déployer ensuite. Car les échecs surviennent partout et tout le temps. Et alors, mieux vaut qu'il s'agisse d'un projet de six semaines impliquant 10 % de ses effectifs, plutôt qu'un travail de plusieurs années mobilisant l'ensemble de la société. D'ailleurs, plus le groupe est petit, plus les changements sont rapides et effectifs.

Vous êtes aujourd'hui chief digital strategist et VP of public sector d'Acquia, fournisseur de plateformes CMS. Qu'ont, selon vous, à apprendre les marques privées des services publics?

Les marques ont une expertise incroyable : elles savent écouter leurs consommateurs, interagir avec eux. Et les administrations auraient tout intérêt à apprendre d'elles. À l'inverse, les marques devraient s'inspirer de la mission de service public poursuivie par l'État. Et ce en pensant avant tout à leurs clients, en s'engageant à leurs côtés.

Avant de rejoindre le département d'État, vous étiez CTO pour Atlantic Media. Quels défis la presse doit-elle aujourd'hui relever?

Il s'agit d'attirer les talents digitaux, et notamment des développeurs. Un ingénieur informatique préférera désormais gagner beaucoup d'argent chez Facebook ou Google plutôt que de rejoindre un groupe de presse. Pourquoi ? Car il sait qu'il sera relégué dans la pièce du fond, à devoir gérer des problèmes informatiques. Or, ce devrait être eux les superstars des rédactions ! Aux États-Unis, Vice, Vox, The New York Times ou The Washington Post l'ont compris et investissent massivement dans la technologie. C'est crucial pour leur pérennité. Aujourd'hui, les médias doivent être, avant tout, des entreprises technologiques.

Mini-bio

2016 : Devient vice-president and chief digital strategist pour le secteur public d'Acquia.

2014-2016 : Deputy coordinator des plateformes digitales du département d'État américain.

2012-2014 : CTO d'Atlantic Media (The Atlantic, Quartz, National Journal, Government Executive).

2011-2012 : Directeur des plateformes digitales de la Maison-Blanche.

Reporter en presse quotidienne, j'ai découvert, après quelques années au Canada, l'industrie française par le prisme du luxe et de la beauté. Rédactrice [...]...

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