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Méthodologie

La boîte à outils de la stratégie
Chapitre III : Les matrices de portefeuille d'activités

Fiche 02 : La matrice BCG

  • Retrouvez 5 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 11 août 2016
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7 chapitres / 45 fiches

La matrice BCG prend en compte le taux de croissance du marché et la part de marché relative de l'entreprise. Chaque DAS du portefeuille d'activités se positionne dans une des 4 catégories : vaches à lait (leader sur un marché mature), vedettes (leader sur un marché en croissance), dilemmes (challenger sur un marché en croissance) ou poids morts (challenger sur un marché en déclin). Les vaches à lait financent les vedettes et certains dilemmes d'aujourd'hui qui pourraient devenir les vaches à lait de demain.

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The Boston Consulting Group

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Au-delà des 4 catégories, la matrice BCG détermine pour tous les DAS de l'entreprise, leurs besoins de liquidités (investissement et besoin en fonds de roulement) à travers le taux de croissance, et leur rentabilité à travers leurs parts de marché relatives.

Contexte

Élaborée à la fin des années 1960, première matrice de portefeuille, la matrice BCG a connu une grande carrière et une reconnaissance très large. Destinée à l'origine aux conglomérats américains, elle a été mise au point pour des industries dans lesquelles seul le volume était important, et non la recherche de différenciation.

Comment l'utiliser ?

Étapes

Pour chaque DAS du portefeuille de l'entreprise, il s'agit de calculer :

  • L'importance du CA réalisé par le DAS en pourcentage du CA total du groupe (représentée par le diamètre du cercle).
  • Le taux de croissance du marché du DAS (entre 0 % et 10 % ou 20 % suivant le degré de maturité de l'industrie, ou suivant la croissance économique moyenne dans la zone choisie, avec, au centre, le taux de croissance du PIB considéré).
  • La part de marché relative (PMR)

Pour le DAS où l'entreprise est leader, sa PMR sera supérieure à 1.

Pour le DAS où l'entreprise est challenger, sa part de marché est divisée par celle du leader et sa PMR sera inférieure à 1. Ainsi, 1 correspond à une position de co-leader, 0,1 à une part de marché 10 fois inférieure à celle du leader et 10 à l'inverse à une part de marché 10 fois supérieure à celle du concurrent principal (soit un monopole de fait).

Méthodologie et conseils

Les 4 catégories d'activités, vaches à lait, vedettes, dilemmes et poids morts, expliquent la rentabilité globale de l'entreprise.

Les prescriptions stratégiques de la matrice BCG sont de :

  • rentabiliser les vaches à lait en limitant les investissements et utiliser les excédents de liquidités pour financer les vedettes et les dilemmes sélectionnés (traire) ;
  • abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts ;
  • maintenir la position dominante pour les vedettes par les investissements nécessaires, en attendant que l'activité murisse et qu'elle devienne une future vache à lait ;
  • pour les dilemmes, doubler la mise en investissant massivement pour devenir leader, ou segmenter en redéfinissant ses activités, ou abandonner par la vente ou l'arrêt de l'activité.

Avantages

  • La matrice BCG est la plus simple à construire.
  • Elle peut aussi être utilisée pour évaluer la cohérence des activités internationales d'une entreprise : un équilibre entre zones à croissance élevée et zones matures avec des parts de marché correspondantes fortes ou faibles.

Précautions à prendre

  • Cette matrice n'est pertinente que dans des activités où l'effet d'expérience est fort.
  • Le transfert de liquidités entre les activités peut créer de la démotivation chez les collaborateurs des " vaches à lait " qui ne voudraient pas financer les activités " dilemmes ".

Comment être plus efficace ?

La matrice BCG 2

Le BCG a mis au point un deuxième modèle qui n'est pas une matrice de portefeuille, mais qui présente une typologie des activités en fonction de leur système concurrentiel.

Cette matrice BCG 2 analyse le système concurrentiel dans un domaine d'activité, en évaluant la possibilité d'obtention d'un avantage concurrentiel durable, ainsi que l'existence de sources possibles de différenciation pour une entreprise.

Source : d'après The Boston Consulting Group.

Source : d'après The Boston Consulting Group.

L'existence d'un avantage concurrentiel bien établi permet à une entreprise d'obtenir une rentabilité forte et durable. S'il n'est pas possible d'acquérir un avantage concurrentiel, alors aucune perspective favorable n'est envisageable, même pour le leader.

S'il existe de nombreuses sources de différenciation, plusieurs concurrents peuvent proposer des offres de valeur différentes et coexister avec un leader plus important en taille.

La matrice BCG 2 permet d'identifier le type d'activité dans laquelle l'entreprise évolue. En analysant son système concurrentiel, elle permet aussi d'envisager sa transformation.

CAS des 4 types d'activités de la matrice BCG 2

Les activités de volume

Elles se caractérisent par un avantage concurrentiel élevé et par un nombre limité de possibilités de différenciation. L'avantage concurrentiel provient du volume d'activité et la part de marché de l'entreprise détermine sa rentabilité. Dans ces activités, les concurrents ne peuvent se différencier que par la taille.

Exemples : le papier, la lessive, le petit électroménager...

Les activités de spécialisation

Elles se caractérisent par de multiples sources de différenciation générant un avantage concurrentiel potentiel élevé. Plusieurs entreprises spécialisées et leaders sur un créneau peuvent bénéficier d'une bonne rentabilité. Ces activités nécessitent une attention soutenue car elles sont difficiles à gérer d'un point de vue stratégique et opérationnel.

Exemples : les SSII, le conseil, le jouet, l'hôtellerie de luxe...

Les activités fragmentées

Elles se caractérisent par des sources de différenciation nombreuses, mais l'avantage concurrentiel obtenu par une entreprise dominante est faible. De nombreuses entreprises prospèrent, mais aucune ne peut créer d'avantage concurrentiel durable.

Exemples : la confection, le bâtiment, le commerce électronique, la banque de détail, la formation...

Les activités d'impasse

Elles se caractérisent par des sources de différenciation limitées et un faible avantage concurrentiel potentiel. Les rentabilités des entreprises sont très proches. Quand la croissance du domaine d'activité est forte, la situation d'impasse n'est pas perçue par les entreprises présentes, mais quand cette croissance cesse, alors les rentabilités chutent fortement.

Exemples : le transport routier, la chimie lourde, le textile, la construction navale...

Les systèmes concurrentiels évoluent et certaines entreprises vont chercher à en modifier les règles pour retrouver un avantage concurrentiel. Grâce à des innovations, elles peuvent passer de Volume (1) ou d'Impasse (2) à Spécialisation, et de Fragmentation à Volume (3) ou Spécialisation (4).

Exemple : Alain Afflelou a fédéré des opticiens indépendants fragmentés et a créé, sous son enseigne, une activité de spécialisation.

Bertrand Giboin © Dunod