Recherche
Se connecter
Méthodologie

La boîte à outils de la Prise de décision

Chapitre VIII : Le leadership des évolutions

  • Retrouvez 9 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 11 déc. 2017
©

La boîte à outils de la Prise de décision

8 chapitres / 59 fiches

Accompagner les évolutions et les changements


Résumé

Faire preuve de leadership pour faciliter les évolutions demande au décideur patience et empathie pour comprendre les craintes de ceux qui subissent ces changements. C'est également accompagner le système à reconstruire des automatismes qui lui permettront de retrouver son équilibre et donc sa performance. À l'image d'un guide de haute montagne qui permet à son équipe de gravir un sommet alors qu'elle n'a pas l'expertise requise.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectifs

Ce leadership permet :

  • d'identifier et de prendre en compte les capacités individuelles pour ne pas trop s'éloigner des zones de confort ;
  • de faciliter l'acceptation de la décision en réduisant les craintes induites par l'inconnu ;
  • d'anticiper les dysfonctionnements et de garder une attitude proactive face aux événements ;
  • de réduire le délai de décision en limitant l'effet néfaste des attitudes de protection ou de défense.

Contexte

Toute décision génère automatiquement des changements au sein des contextes où elle doit s'appliquer. Souvent devant la difficulté à initier ces évolutions, le décideur peut s'orienter sur une solution moins efficace mais présentant moins de résistances. Parce que l'inconnu fait toujours peur, être accompagné par un guide pour découvrir de nouveaux territoires rassure et permet d'aborder la nouveauté avec plus d'enthousiasme.

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • Identifier les causes des blocages. Chaque individu aborde les évolutions d'une manière personnelle et adopte des réactions en fonction de ses facteurs de résistance.
  • Faire la distinction entre les empêchements et les craintes. Les empêchements sont des objections fondées qui s'appuient sur des éléments tangibles et des faits reconnus. Les craintes sont des réactions émotionnelles induites par les facteurs de résistances et reposent principalement sur des opinions et des sentiments.
  • Définir et mettre en place des actions pour permettre aux individus de reconstruire une zone de confort à partir de nouvelles habitudes implantées par des apprentissages répétés.
  • Au cours de la réalisation de ces actions, valider les nouveaux comportements par des feedback positifs et en mettant en lumière les bénéfices qu'en retire la personne.
  • Réguler les craintes en apportant un soutien et une aide appropriés en fonction des difficultés que rencontre la personne dans son repositionnement.
  • Méthodologie et conseils

    • Il existe deux façons d'aborder un repositionnement soit par anticipation soit par réaction. Dans la première, la transition est considérée comme une évolution dans laquelle on garde un certain contrôle et qui permet une progression. La seconde est plutôt perçue comme un changement ou une régression dans laquelle la personne a l'impression de subir et de ne pas avoir la main sur son repositionnement. Améliorer un système est toujours plus facile que de le remettre totalement en question.
    • Ce n'est pas parce qu'un individu émet des craintes qu'il refuse le changement. Il exprime juste ses difficultés à entreprendre le chemin qui le mène d'un équilibre à un autre. L'accompagner consiste à ne pas juger ses blocages et à les confronter à la réalité.
    Avantages
    • Dans un monde en perpétuelle évolution, avoir un leadership pour faciliter les évolutions est un atout indéniable dans un contexte professionnel.
    Précautions à prendre
    • Faire preuve de leadership lors d'évolutions peut créer certaines dépendances qui favorisent la résignation et l'acceptation de tout ce que fait celui qui le détient sans remise en question.

    Comment être plus efficace ?

    Les 8 grands facteurs qui engendrent les craintes

    Nos craintes et nos peurs sont induites par 8 grands facteurs de résistance, selon la méthode Process Performance. Ces éléments sont dépendants de notre personnalité ; bien que chaque individu les possède tous en lui, certains sont à ses yeux plus importants. Identifier la cause du blocage et réduire son influence permet de faire preuve de leadership décisionnel.

    • L'engagement, lorsque quelques individus refusent de se soumettre à certaines situations sans avoir la possibilité de s'en défaire. Ce facteur de crainte sera ressenti d'autant plus fortement s'il dure longtemps.
    • L'oppression intervient lorsqu'une personne agit sur une autre sans son consentement, la forçant à entreprendre une action non conforme à ses valeurs. L'oppression est souvent ressentie comme une perte de pouvoir.
    • L'abandon est le sentiment que développe une personne qui, de par son besoin d'appartenance, anticipe le fait de se retrouver exclu de son cercle relationnel. Ce sentiment est dû en grande partie au caractère social de notre espèce.
    • L'inadéquation apparaît lorsque l'individu se perçoit comme ne pouvant répondre avec justesse à une demande émanant de son contexte. Souvent l'inadéquation survient lorsque la personne ne peut faire de choix sans créer de l'insatisfaction.
    • L'impuissance est ressentie lorsqu'on s'estime ne pas être à la hauteur, que l'objectif donné semble inatteignable.
    • Le devoir c'est se forcer à faire une action alors que cette décision n'est pas issue de la volonté de la personne. Une formulation à éviter pour cette catégorie est : " Vous devez... ".
    • La perte représente une aversion naturelle à une altération des acquis. Elle s'exprime souvent par une négativité et de la privation.
    • La pénurie est une anticipation d'un manque que ce soit en ressources, en temps ou en expertises. Elle induit presque automatiquement une surestimation des risques.

    CAS : Inclure tous les acteurs pour accomplir les transformations

    Dans Les mers de l'incertitude, Robert Branche expose la pensée stratégique comme la somme de quatre éléments distincts :

    1. Le plus haut niveau, définir sa méta-stratégie qui donnera la valeur de l'entreprise, la mer à atteindre.

    2. Définir les chemins à suivre pour atteindre cette mer.

    3. Définir les ressources pour parcourir ces chemins.

    4. Concevoir les actes qui permettront les déplacements.

    De ces quatre niveaux, aucun acteur de la décision ne peut être exclu.

    Chaque participant peut apporter sa pierre à l'édifice et quoi de plus motivant pour lui, que de réaliser une action pour laquelle il a participé à la décision. Intégrer l'ensemble des contributeurs à la décision peut paraître fastidieux. Il est vrai que le processus de prise de décision va être allongé. Argumenter (informer), convaincre (prouver l'intérêt) mais aussi écouter (respecter) et intégrer (prendre en considération) les contributeurs, tels seront les objectifs du pilote décisionnel.

    Pour récompenser tous ces efforts, c'est la réalisation concrète de la décision qui gagnera en efficacité. L'intelligence managériale favorise ce leadership décisionnel en s'appuyant sur le pilotage des intelligences analytiques, émotionnelles et collectives.

    Jean-Marc Santi, Stéphane Mercier, Olivier Arnould