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Méthodologie

La boîte à outils de la Prise de décision

Chapitre III : Le diagramme causes/effet

  • Retrouvez 8 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 11 déc. 2017
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La boîte à outils de la Prise de décision

8 chapitres / 59 fiches

Analyser un incident avec les " 5M "

Résumé

Bien qu'il soit plus connu sous sa forme classique, le diagramme causes/effet, également appelé diagramme d'Ishikawa ou des 5M, peut aussi être considéré comme un outil d'ordonnancement des informations. Dans le processus de prise de décision, il sera appliqué à l'analyse des informations et à la validation des options. Le but de ce diagramme est de construire un outil d'analyse listant les causes d'un effet.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectifs

L'utilisation d'un diagramme causes/effet permet d'identifier l'ensemble des causes produisant un effet donné, ces causes étant regroupées par famille. Cette visualisation a pour but :

  • de comprendre les facteurs qui ont conduit à cet effet ;
  • d'ordonner les informations utiles grâce au modèle en les classifiant par famille ;
  • de valider les décisions en anticipant l'effet escompté de chaque option et les facteurs associés ;
  • de servir de support de communication ou de formation.

Contexte

Le diagramme causes/effet est un instrument performant surtout dans la prise de décision collective. Dans ce cas, il est impératif de regrouper des personnes ayant acquis une expérience ou un niveau technique suffisant sur le sujet à traiter. Sa représentation graphique sert d'outil de présentation et de structuration des informations.

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • Définir l'effet observé ou anticipé. Qu'est-ce qui a amené à la prise de décision ? Quelles sont les possibilités de choix ? Il s'agit ici d'identifier pourquoi une décision doit être prise, mais aussi ce que vont produire comme effets les différents choix possibles.
  • Établir la liste de toutes les causes ou tous les facteurs possibles de la situation étudiée. Être le plus exhaustif possible ; pour cela, la réflexion collective est préférable.
  • Classer des causes en différentes familles et les inscrire sur un diagramme selon les 5M : Main-d'oeuvre, Matière, Méthode, Matériel (équipement), Milieu (environnement).
  • Si nécessaire, compléter avec des causes complémentaires. Les 5 Pourquoi peuvent faire apparaître des causes de causes, dans ce cas ce sont ces dernières que l'on retiendra.
  • Ordonner les causes par ordre d'importance en fonction de leur urgence et de leur influence.
  • Sélectionner les causes à traiter et les vérifier par test ou essai.
  • Méthodologie et conseils

    • Le classement selon les 5M est souvent utilisé ; toutefois, d'autres outils peuvent être utilisés comme par exemple, les 5 Pourquoi ou le CQQCOQP (Comment, Qui, Quand, Combien, Où, Quand et Pourquoi).
    • La méthode des 5M peut être enrichie de deux autres M. Il s'agit des familles de causes liées au Management et aux Moyens financiers.
    • Lors de la création d'un diagramme en équipe, l'animateur peut être tenté de ne sélectionner que des experts pour identifier et analyser les causes. La collaboration de personnes n'ayant pas une grande expérience et/ou connaissance dans le domaine traité enrichit la recherche par une vision " candide ".
    Avantages
    • Le diagramme causes/effet permet de balayer de manière exhaustive l'ensemble des facteurs constituants d'un processus ou d'un effet.
    Précautions à prendre
    • Cet outil est relativement consommateur en temps. Pour un petit nombre de causes, une analyse classique sera plus rapide.

    Comment être plus efficace ?

    La méthode AMDEC

    Il existe plusieurs techniques et outils pour mener une analyse de causes. La plupart partent d'un événement constaté et s'efforcent d'en faire émerger les origines.

    Analyser les défaillances

    Pour compléter cette approche, on peut choisir d'utiliser des techniques qui permettent d'imaginer les défaillances possibles. Cela permet d'élargir le spectre de l'analyse et de donner une ouverture à la prise de décision. Cela permet aussi de se placer dans un point de vue anticipatif. Ces techniques relèvent des logiques d'analyse de risques.

    Imaginer les causes du problème

    Une de ces techniques, peut-être moins plébiscitée mais efficace, est l'AMDEC (analyse des modes de défaillance et criticité). Cette technique a été conçue dans le champ de la qualité et de la sûreté de fonctionnement. L'approche reste classique : un événement, des causes, des degrés de criticité et probabilité. Mais ce qui est intéressant dans cette approche appliquée à la décision, c'est d'imaginer les causes possibles de défaillances.

    Cela consiste à décaler l'angle de vue en imaginant ce qui pourrait se produire. Soit pour augmenter le spectre, soit pour augmenter la granularité de l'analyse. Cette technique peut aussi permettre de faire de la créativité en faisant émerger des causes secondaires, des signaux faibles.

    Les limites

    Cette technique s'utilise en groupe dans une démarche de type créativité. Pour enrichir la recherche de causes possibles, on peut faire participer des personnes non expertes sur la question posée. Comme toutes ces techniques analytiques, elle ne donne pas une vision systémique et n'exprime donc pas bien ce qui se passe en fonction de la combinaison de causes.

    CAS D'ENTREPRISE : L'audit interne qualité et la méthode des 5M

    Une entreprise de la grande distribution utilise la méthode des 5M pour définir ses priorités en matière d'audit interne qualité. Les responsables qualité examinent en réunion plusieurs cas de non-qualité. Par exemple, dans la gestion des marchandises périmées dans le secteur de l'alimentaire. Ils cherchent ensemble, comme l'indique la méthode d'Ishikawa, à isoler les causes possibles et les classer en utilisant les 5M : volume et cadencier d'achat, qualité des marchandises, performances des ventes, moyens de conservation par exemple dans le cas des fruits et légumes, respect des procédures.

    Au-delà de cette utilisation classique, les responsables qualité effectuent une autre lecture des résultats. Ils s'attachent à voir lequel des 5M est le plus souvent cité comme cause principale des différentes non-qualités étudiées. Il est important de le faire sur un grand nombre de cas. Ils décident alors d'auditer le processus attaché et ayant produit le plus de non-qualité sur la période examinée. Ils définissent ainsi de manière participative le programme d'audit interne. Naturellement, d'autres facteurs peuvent intervenir.

    Il est très important de veiller à éviter que les participants (chefs de service) des réunions qualité n'adoptent pas une posture de résistance en réunion qualité (consciemment ou non). Pour cela, il faut définir un système de reconnaissance intégrant des mesures statiques de la performance et des facteurs dynamiques privilégiant l'amélioration d'une situation donnée.

    Jean-Marc Santi, Stéphane Mercier, Olivier Arnould