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Méthodologie

La boîte à outils du Management
Chapitre IV : Le manager face aux problèmes et à l'environnement

Fiche 01 : Le diagnostic par l'approche systémique

  • Retrouvez 10 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 1 déc. 2017
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8 chapitres / 64 fiches

Analyser son service par le modèle du 7 " S "

En résumé

Une organisation est un ensemble de variables interconnectées, qui conditionnent sa performance et ses capacités de changement.

Pour McKinsey, il existe sept variables qui commencent chacune par un " S " : la stratégie (strategy), la structure (structure), les systèmes (systems, procédures formelles ou informelles), le style de management (style), les savoir-faire (skills), les ressources humaines (staff) et les valeurs partagées (shared values).

Une organisation atteint sa performance maximale lorsque toutes les variables fonctionnent de façon cohérente.


Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

  • Mettre en évidence la multiplicité des leviers dont dépend l'efficacité d'une organisation (service, département, business unit).
  • Prendre en compte les liens entre variables, notamment dans les opérations de changement.
  • Montrer la complémentarité entre les variables, notamment entre les variables " dures " et les variables " malléables ".

Contexte

Le modèle des 7S a de multiples utilisations : présentation de son entité ; diagnostic organisationnel ; mise en oeuvre d'un plan d'amélioration, conduite du changement avec les membres de son équipe, acquisition ou partenariat ; conduite du changement, etc.

Comment l'utiliser ?

Étapes

L'analyse par les 7S est à faire en situation dans le contexte propre à chaque entité. Ainsi pour conduire un diagnostic de son service, on peut procéder de la façon suivante :

  • Bâtir un questionnement autour des sept variables :

    • la stratégie,
    • la structure,
    • les systèmes,
    • le style de management,
    • les ressources humaines,
    • les savoir-faire,
    • les finalités et valeurs.
  • Recueillir les informations pour cerner les traits caractéristiques de chaque variable.
  • Apprécier les points forts/points faibles sur chacune des variables.
  • Vérifier la cohérence et s'assurer des renforcements mutuels entre variables.
  • Proposer des voies de progrès pour améliorer la performance de chacune des variables et/ou renforcer la cohérence de l'ensemble.

Méthodologie et conseils

L'analyse par le modèle dit des 7S peut être également conduite en groupe, par exemple, au sein d'une équipe de direction. On demande à chaque membre de l'équipe de se prononcer sur les points forts et les points sensibles de chacune des sept variables. Les résultats sont mis en commun et le groupe s'interroge sur la cohérence de l'ensemble, sur les éventuelles perceptions communes ou différentes. Le groupe établira un plan d'action pour renforcer les points forts et améliorer les points sensibles !

Avantages

  • L'attention est portée sur l'ensemble des variables d'une organisation et pas seulement sur certaines, notamment la structure.
  • Le progrès sur une variable est difficile sans des avancées comparables sur les autres.

Précautions à prendre

  • Prendre en compte les interactions entre variables.
  • S'assurer de la cohérence d'ensemble.

Comment être plus efficace ?

Faire le diagnostic d'une entreprise

Une entreprise dans le secteur du luxe cherche à mettre à plat son organisation. Le diagnostic est conduit autour des sept variables :

  • La stratégie : choix, compte tenu de l'évolution anticipée de l'environnement et de la concurrence :

    • des domaines dans lesquels l'entreprise s'engagera,
    • de la nature et de l'intensité de cet engagement,
    • des avantages concurrentiels à acquérir ou à développer.
  • La structure : elle définit les tâches à accomplir, les regroupements, les liens d'autorité, de coopération et d'information qui unissent les individus. Les structures se différencient par le degré de décentralisation qu'elles adoptent et les moyens de coordination auxquels elles font appel.
  • Les systèmes : ensemble de procédures, formelles et informelles, qui permettent le fonctionnement de l'organisation au jour le jour : budgets, contrôle de gestion, comptabilité analytique, systèmes d'information, logistique, mais aussi réunions, reporting.
  • Le style de management : manière dont les dirigeants sont perçus dans la poursuite des objectifs et dans la manière dont ils se comportent avec leur personnel.
  • Les ressources humaines : tous les aspects de la gestion des ressources humaines de l'organisation, comment elles sont acquises, développées et valorisées. Ceci inclut aussi bien :

    • le " hard " : modes de recrutement, programmes de formation, systèmes d'évaluation et de rémunération, déroulement de carrière ;
    • le " soft " : moral, attitudes, motivation et comportement.
  • Les savoir-faire : ce que la société fait le mieux, mieux que ses concurrents en particulier.
  • Les valeurs partagées : ensemble de valeurs et d'aspirations, écrites ou non, qui vont au-delà des objectifs et forment le ciment de l'organisation.
Repérer les points forts et les points faiblesIndentifier les améliorations possibles (décisions immédiates, groupes de travail, appel à l'expertise)

Le diagnostic par les 7S porte sur les différentes variables d'une organisation mais aussi sur leurs interactions et leurs adéquations.

CAS : Diagnostic de l'entreprise X par les 7S


Ce tableau présente une synthèse des conclusions du diagnostic d'une organisation à partir du modèle des 7S. Il reprend les sept variables : stratégies, structures, systèmes, styles de management, savoir-faire, finalités et valeurs partagées, ressources humaines et met en évidence pour chacune les points forts et les points d'amélioration.

Deux points semblent particulièrement inquiétants : le manque de transversalité entre les différents services et de communication (notamment sur les objectifs qui n'apparaissent ni clairement édictés, ni vraiment perçus).

Un autre problème concerne les valeurs : le nouveau personnel saura-t-il intégrer les valeurs de l'entreprise (exigence, perfection, enthousiasme) ? Existe-t-il un risque de clivage entre les anciens et les nouveaux ? L'entreprise aura aussi intérêt, sous peine de conséquences fâcheuses à court terme, à ne négliger ni les investissements formation ni la transmission des savoir-faire, et à créer un climat de confiance pour que les anciens appréhendent de manière positive cette dernière.

Patrice Stern, Jean-Marc Schoettl