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Méthodologie

La boîte à outils de la Prise de décision

Chapitre I : La qualification du problème

  • Retrouvez 8 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 11 déc. 2017
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La boîte à outils de la Prise de décision

8 chapitres / 59 fiches

Harmoniser les points de vue

Un ingénieur, un physicien expérimental, un physicien théoricien et un philosophe se promènent dans les montagnes d'Écosse.

En atteignant un sommet, ils aperçoivent un mouton noir sur une crête avoisinante.

" On voit que les moutons écossais sont noirs ", déclara l'ingénieur.

" Il serait préférable de dire que certains moutons écossais sont noirs ", dit le physicien expérimental.

Le physicien théoricien réfléchit un instant et dit : " Il serait plus correct de dire qu'au moins un des moutons écossais est noir. "

" D'un côté, du moins ", corrigea le philosophe.

Gérard Szymanski, La métaphore, voie royale de la communication, InterEditions, 2014.

Résumé

L'opération de qualification est une confrontation rigoureuse d'informations et de faits. Cette confrontation pose souvent un problème d'interprétation. Qualifier un problème, c'est transformer les éléments intangibles ou peu précis en informations exploitables. Cette opération définit avec précision l'objet de la prise de décision.


Pourquoi l'utiliser ?

Objectifs

  • Qualifier un problème permet de " partir sur de bonnes bases ", partagées et connues de tous.
  • Comprendre les vraies causes d'un problème permet au décideur d'être focalisé sur les éléments essentiels à sa résolution.
  • Qualifier le problème garantit également au décideur de ne pas s'égarer sur un faux problème.

Contexte

La qualification du problème est une étape importante lorsque la décision doit être prise dans des contextes de fortes responsabilités, lorsque le problème est flou ou lorsque le milieu est incertain. Toutefois, partir sur de bonnes bases est un gage de réussite pour tout type de décision, dans tout type de contexte.

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • Décrire la situation.

    • Énoncer clairement le problème. Après avoir traité les informations, le problème doit pouvoir se poser de façon claire et précise en termes de faits et de déroulement. Que s'est-il passé et pourquoi cela ne convient-il pas ?
    • Identifier les effets et caractériser l'ampleur du problème. Déterminer le plus exhaustivement possible qui ou quoi est impacté par le problème. Comment cela se matérialise-t-il ? et surtout, quelles sont les répercussions ?
    • Recenser les informations associées. L'environnement où se situe le problème est-il documenté ? Dispose-t-on d'informations fiables et formalisées ?
  • Préciser les enjeux. Quels sont les risques encourus ? Ces risques sont de deux types : les enjeux rationnels tels que les objectifs, les gains attendus, l'image, et les enjeux irrationnels tels que l'intérêt, le pouvoir, le besoin de reconnaissance.
  • Identifier les contraintes. Quels sont les éléments à prendre en compte ? Y a-t-il des contraintes de temps, de coûts ou de ressources ? Dans quel environnement les solutions seront-elles acceptables ?
  • Méthodologie et conseils

    • Le problème est-il important ou peu important ? Un problème peut être important par ses conséquences humaines, financières, techniques. L'importance du problème est un critère de choix ; les thèmes choisis doivent représenter un enjeu significatif important aux yeux des acteurs.
    • Le problème est-il précis ou flou ? Les problèmes précis sont caractérisés par des données chiffrées, des résultats de mesures, des faits observables. Les problèmes flous sont d'abord exprimés sous la forme de points de vue et d'expressions verbales correspondant à des opinions.
    • Le problème est-il accessible ou peu accessible ? Le problème est accessible lorsqu'on est en mesure de maîtriser l'ensemble du processus décisionnel. Le problème est peu accessible si les informations sont difficiles à maîtriser, ou si les moyens et enjeux sont très importants.
    Avantages
    • Souvent, la clarification du problème permet de mettre en avant des solutions évidentes.
    Précautions à prendre
    • Lors de la qualification d'un problème, il faut éviter de personnaliser le problème, de rechercher un responsable. Pour cela, il est préférable de parler en termes de situation ou de ressources neutres.

    Comment être plus efficace ?

    L'important ici est de formuler la situation en termes d'insatisfaction ou de faiblesse. Cela permet d'avoir les idées claires, d'être en accord sur le problème.

    Formuler le problème

    • Préciser qui est concerné par le problème et quels sont les faits constatés.
    • Compléter la formulation en indiquant quel est l'objectif poursuivi. Si le problème est formulé en termes positifs (par exemple : améliorer la délivrance d'un service ou d'un produit), l'esprit s'oriente rapidement vers des actions à entreprendre, des solutions. Cela aura comme conséquence d'étudier des scénarios sans avoir cerné veritablement le problème. C'est pourquoi il est recommandé d'exprimer le problème en termes de faiblesse. Ainsi l'esprit s'oriente en premier lieu vers des faits qui correspondent à ce constat de faiblesse.

    Décoder le problème

    • Éviter de donner une solution dès le départ. On croit souvent poser un problème alors qu'en réalité on donne déjà une solution. Par exemple : " Il faudrait remplacer cette machine ancienne qui tombe souvent en panne. " Une telle présentation empêche une analyse plus complète qui mettrait peut-être en évidence des défaillances dans l'entretien de la machine, sans qu'il soit forcément nécessaire de la remplacer.
    • Attention aux problèmes flous : " Nos communications avec ce service ne sont pas bonnes. " Un problème peut en cacher un autre, le symptôme n'est pas la maladie ! Il faut s'attacher à préciser les limites du problème pour agir au bon niveau. Parfois, il convient de décomposer un vaste problème en sous-problèmes mieux délimités.

    Valider le problème

    • Poser le problème en se référant à des faits et non à des opinions.
    • Caractériser la position des personnes concernées par le problème. Un problème n'existe pas en soi, mais pour des personnes que l'on peut situer par rapport au problème. Qui souffre du problème ? Qui le pose ? Qui est chargé de le résoudre ? Qui est décideur ? Qui serait impliqué par la mise en oeuvre de la solution ? Quels sont les points de vue des différentes personnes ?

    Étudier le problème

    • Se poser les bonnes questions : quel est le problème ? Est-ce le vrai problème, ou simplement la conséquence d'une difficulté plus grande ? A-t-il besoin d'une solution immédiate ? Quelles conditions la décision doit-elle satisfaire ? Quels sont les environnements affectés par la solution ?

    CAS D'ENTREPRISE : L'inversion des polarités ou identifier le problème là où il est vraiment

    Contexte

    Une entreprise fabriquant du matériel de stockage (racks...) en Europe avait dû monter une organisation très réactive pour faire face à la désorganisation de ses clients qui passaient commande pour des volumes importants de matériel dans des délais extrêmement courts...

    Les clients étaient fidèles mais ce mode de fonctionnement " en pompier " compensant leur manque de proactivité, était générateur de stress chez le fournisseur et limitait en partie les opportunités internes d'optimisation. Un projet avait donc été mis en place pour identifier les solutions permettant d'aider les clients de l'entreprise à mieux anticiper leurs besoins, et donc à passer leurs commandes avec des délais de livraison plus confortables. Plusieurs solutions, relativement faciles à mettre en oeuvre, furent identifiées.

    Résultat

    Ce projet fût immédiatement arrêté lorsque les dirigeants de l'entreprise prirent conscience qu'ils étaient en train de scier la branche sur laquelle ils étaient assis... La réactivité de leur entreprise était en effet un avantage concurrentiel unique, lui garantissant des commandes régulières. Permettre aux clients de mieux s'organiser en termes logistiques permettait aussi à ceux-ci de mieux organiser leurs achats : mise en place d'appels d'offres, achats dans des pays émergents... ce que l'entreprise, fournisseur historique, voulait éviter à tout prix !

    Jean-Marc Santi, Stéphane Mercier, Olivier Arnould