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Méthodologie

La boîte à outils de la Prise de décision

Chapitre VI : La gestion des résistances aux changements

  • Retrouvez 8 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 11 déc. 2017
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La boîte à outils de la Prise de décision

8 chapitres / 59 fiches

Les facteurs de résistance et d'acceptation

D'après Eliyahu Goldratt, La théorie des contraintes.

Résumé

Lorsqu'un individu exprime une résistance aux changements - ou biais de statu quo -, sa conduite a toujours un sens qui lui est propre. Faute de respecter les implications de ce postulat, les décisions et actions à mettre en place ne pourront s'effectuer en toute performance. Lorsque la décision implique la mise en place de nouveaux processus, il faut en même temps combattre les habitudes préexistantes. Le décideur aura comme tâche de faire adopter le fruit de la décision en respectant certaines règles.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectifs

Toute personne agissant selon un certain nombre de principes et valeurs ancrées, rencontre les plus grandes difficultés à les modifier et a spontanément tendance à dénigrer et rejeter de nouvelles idées ou méthodes de fonctionnement. Gérer les résistances aux changements c'est :

  • limiter les arguments qui ne sont pas issus d'une analyse rationnelle mais émis pour contrer des peurs liées à l'inconnu et à la remise en question des habitudes ;
  • faciliter l'acceptation de la décision et sa mise en oeuvre en lui donnant un sens accepté par tous les acteurs.

Contexte

Le biais de statu quo désigne un biais de comportement qui traduit la résistance au changement et une attitude mentale dans laquelle toute nouveauté est perçue comme engendrant plus de risques que d'avantages. En conséquence, les personnes préfèrent que les choses restent à l'identique. Plus une décision est complexe et difficile à prendre, plus les individus tendent à accepter le statu quo, car l'angoisse d'avoir à le regretter incite à la prudence.

Comment l'utiliser ?

Étapes

Décider, c'est d'abord mettre l'existant en discussion, le soumettre à la critique en visant non seulement la critique venant de l'extérieur du système mais en recherchant la critique interne au système par rapport à son propre comportement. Pour approcher ce but, il faut :

  • comprendre le sens du comportement que l'on se propose de faire évoluer. Si une attitude est présente, c'est qu'elle a des raisons d'exister. Ce ne sont pas ces raisons qu'il faut remettre en question mais leur sens dans le contexte actuel ;
  • faire prendre conscience des raisons du changement, c'est-à-dire faire accepter que les attitudes, idées ou pensées existantes ne sont plus en adéquation avec les attentes ;
  • identifier les empêchements et les peurs liés à l'évolution. Écouter et reformuler pour discerner ce qui est réellement non faisable de ce qui est issu des craintes liées aux inconforts ;
  • intégrer les empêchements comme éléments de la décision. La décision doit prendre en compte les freins réels et les intégrer dans sa réalisation ;
  • limiter les peurs en les confrontant à la réalité, sans les éviter mais en mettant en place des actions régulatrices en cas d'apparition.

Méthodologie et conseils

  • Mettre en avant les bénéfices individuels potentiels. La propension naturelle des individus face à un changement étant d'identifier les aspects négatifs en premier lieu, l'énoncé des avantages que chacun pourra retirer de cette évolution peut faciliter son acceptation.
  • Faciliter les évolutions d'actions ou de pensées et accompagner les individus à sortir de leur zone de confort dans un environnement protecteur. Cela revient à limiter les efforts, risques et inconvénients potentiels liés au changement.
  • Rappeler les problèmes et les frustrations actuels à l'origine du processus décisionnel.
Avantages
  • Gérer les résistances aux changements c'est libérer les ressources créatives. Les ressources cérébrales innovantes sont, en effet, souvent monopolisées pour servir le biais de statu quo.
Précautions à prendre
  • Les résistances aux changements peuvent apporter des informations utiles à la prise de décision en énonçant de réels empêchements auxquels personnes n'avait pensé.

Comment être plus efficace ?

Les stratégies et les facteurs facilitateurs du changement

Lorsque la résistance est grande et semble pouvoir durer longtemps, un certain nombre de stratégies peuvent être adoptées :

  • Travailler avec les " adopteurs précoces " et ensuite passer à l'ensemble des acteurs.
  • Confronter les sceptiques en premier.
  • Reconnaître qu'il y aura toujours certains membres du personnel qui éprouveront des difficultés à effectuer le changement.
  • En cas de réticence extrême et fatale pour le projet, remettre la décision en question et se demander s'il existe d'autres façons d'atteindre les résultats.

Rendre le changement plus aisé

Le changement est généralement accueilli avec enthousiasme lorsque :

  • la personne est impliquée dans le modèle de changement ;
  • elle est impliquée dans la conception du changement ;
  • son opinion et ses vues seront entendues, afin de contribuer à la nouvelle réalité ;
  • elle trouve un bénéfice direct au changement ;
  • l'organisation et l'ensemble des participants bénéficient du changement ;
  • le changement est effectué correctement ;
  • l'individu n'aime pas le statu quo actuel (attitude mentale qui fait apparaître quelque nouveauté comme apportant plus de risques que d'avantages possibles) ;
  • il est confiant quant à ses compétences dans le nouveau contexte ;
  • il a confiance et respecte la personne ou le groupe, qui propose le changement ;
  • il ne pense pas que d'autres choses plus urgentes doivent être changées ;
  • il est en capacité de voir l'ensemble de la situation et comment le changement peut y contribuer positivement ;
  • il bénéficie d'un soutien et estime avoir un délai raisonnable pour s'adapter aux changements ;
  • il ne change pas trop de choses en même temps, parce qu'il faut que le niveau de changement ne soit pas trop important pour être facilement assimilé ;
  • les changements sont espacés ;
  • la personne comprend les raisons et les objectifs du changement ;
  • elle pense que le changement est important et nécessaire ;
  • elle pense que le moment est propice pour ce changement.

EXEMPLE : Les différentes formes du biais de statu quo

  • L'inertie consiste en une absence de réaction au changement. Les personnes caractérisées par l'inertie laissent entendre qu'elles acceptent le changement, mais tentent d'en différer l'application. L'inertie est rationalisée en évoquant la prudence, en prétendant la nécessité de demander des avis objectifs...
  • L'argumentation est la forme privilégiée de la résistance et constitue la voie royale d'accès à l'intégration du changement. Un changement non argumenté n'est pas intégré. Il s'agit de la forme la plus productive et utile de résistance. L'argumentation peut se concevoir comme une négociation sur le fond et la forme du changement. Elle obéit à un besoin naturel des individus d'influencer la réalité extérieure pour la rapprocher de sa réalité intérieure.
  • La révolte survient lorsqu'il y a incapacité pour un individu d'ajuster sa réalité à la réalité du changement proposé. L'action syndicale, la demande de mutation, le recours à la hiérarchie, la grève, etc., sont autant d'exemples de résistance qui prennent la forme de révolte. La révolte est toujours précédée de menace notamment dans l'argumentation. Il y a la menace tactique (menace de démission) par laquelle on tente d'influencer la représentation que l'autre se fait de la réalité et du changement qu'il propose en évoquant des conséquences qui a priori ne font pas partie de son schéma de changement. Le principe de base du changement étant de produire de façon implicite ou explicite, une amélioration, la menace a pour objet de montrer que le changement risque non pas d'améliorer mais de dégrader la situation.
  • Le sabotage est plus pernicieux et manipulateur que la révolte. Il prend souvent la forme d'excès de zèle dont le but est de démontrer la stupidité du changement, d'embarrasser le promoteur du projet. Le sabotage est fonction de la relation hiérarchique et plus généralement du pouvoir qui lie l'individu au promoteur du changement.

Jean-Marc Santi, Stéphane Mercier, Olivier Arnould