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Méthodologie

La boîte à outils de la Prise de décision

Chapitre VIII : L'apprentissage en équipe

  • Retrouvez 9 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 11 déc. 2017
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La boîte à outils de la Prise de décision

8 chapitres / 59 fiches

L'équation de l'intelligence collective


Résumé

L'apprentissage en équipe, aussi appelé management de l'intelligence collective, permet de réunir les savoirs et les cultures individuels afin de rendre la décision plus adaptée. Ce mode de décision apporte une performance collective supérieure à la somme des performances individuelles. Cependant, on n'obtient pas cette performance collective uniquement en réunissant des individus. Il est nécessaire de savoir mobiliser l'intelligence collective pour apprendre en équipe.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectifs

Le management de l'intelligence collective consiste à gérer et développer les ressources intellectuelles d'un groupe. Il lui donne la capacité de réfléchir, de partager et d'innover en valorisant les apports personnels de chaque participant. Cette mise en commun des savoirs et des expertises apporte à la décision :

  • d'être le résultat d'une co-construction à partir de points de vue et d'attentes différents ;
  • de rendre les désaccords constructifs par la mise en commun des informations et l'émergence de consensus ;
  • d'enrichir la décision et les participants par l'apport des divers apports individuels.

Contexte

Certaines étapes du processus décisionnel sont indissociables de l'intelligence collective :

  • Raisonner : analyser une problématique avec plusieurs éclairages et expertises, rechercher des options et favoriser l'innovation.
  • Rechercher et partager les informations : mettre en commun les expériences et permettre un apprentissage en équipe.
  • Réaliser : mettre en place la décision et recueillir les écueils possibles en incluant tous les acteurs.

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • Informer : rechercher, mettre en commun les informations et faciliter leur partage via des outils de travail collaboratif pour avoir une vision partagée.
  • Coordonner : répartir les tâches de chacun, contrôler les états d'avancement et traiter les dysfonctionnements en commun.
  • Créer : produire des idées enrichies par la diversité, rechercher des solutions ensemble et s'ouvrir à la créativité.
  • Échanger : favoriser les expressions de points de vue différents et faire émerger les consensus par une approche constructive.
  • Décider, agir et capitaliser sur les expériences : partager les pratiques et les tentatives afin de développer un apprentissage en équipe.
  • Méthodologie et conseils

    Manager l'intelligence collective repose en particulier sur deux grandes compétences :

    • Traiter les divergences dans un esprit constructif. Lorsque deux idées se confrontent, faire preuve d'ouverture pour rechercher une troisième piste qui répond mieux aux contraintes du contexte et des acteurs. C'est l'équation 1 + 1 = 3.
    • Encourager les contributions individuelles par le feedback positif. S'interdire de porter un jugement ; si l'idée ou la vision ne semble pas valable faire en sorte que le groupe découvre son inadéquation de lui-même. Souvent, à cause de l'urgence le décideur bloque une piste qui lui semble peu performante. Il faut qu'il garde à l'esprit que c'est en parcourant un chemin que l'on peut y faire des rencontres.
    Avantages
    • Avoir la capacité de décider seul mais éclairé par l'intelligence collective pour assurer un choix individuel adapté au contexte.
    Précautions à prendre
    • L'apprentissage en équipe au sein de l'intelligence collective est un processus long et intellectuel peu adapté aux décisions en situation de crise.

    Comment être plus efficace ?

    La matrice AXIO

    Rien ne sert d'opposer l'individualisme à l'intelligence collective. C'est ce que nous enseigne la matrice AXIO (qui en grec signifie " valeur "). Elle propose un processus en six étapes pour atteindre un objectif lié à une activité intellectuelle de groupe en établissant une cartographie des informations et des échanges pour agir efficacement. C'est l'approche " connect and collaborate ". Elle est adaptée aux activités très intellectuelles. Le rôle du manager est d'être un " facilitateur des coopérations ". La valeur ajoutée du manager n'est pas dans le contrôle des résultats, mais dans la réalisation. " Connect and collaborate " signifie que le manager doit choisir les personnes les plus aptes à mettre en oeuvre les actions et organiser les coopérations intellectuelles entre les membres de l'équipe. L'étape du contrôle des résultats n'est plus du ressort du manager seul, mais du manager et de l'équipe.

    La représentation en pointillés montre ce qui se passe souvent en entreprise. C'est le monde du " command and control ", plus adapté aux activités peu intellectuelles. Le rôle du manager est d'être un " coordinateur des activités ". Le principe est simple. Le manager prend la décision, donne un ordre, son collaborateur (ou l'équipe) exécute et le manager contrôle le résultat.

    CAS D'ENTREPRISE : Impliquer par l'apprentissage en équipe

    Contexte

    Un manager d'équipe commerciale nous explique comment et pourquoi il a changé radicalement sa manière de conduire ses équipes. Il anime une équipe d'une trentaine de commerciaux. Depuis plusieurs mois il éprouvait une insatisfaction et une limite à son style de management. Il ressentait qu'il était de plus en plus difficile de faire adhérer son équipe aux décisions prises lors de la définition de la stratégie commerciale, et qu'il était chargé de porter.

    Les commerciaux manifestaient des difficultés sur le terrain. Ils exprimaient un sentiment d'insatisfaction diffus des clients et une adhésion faible aux nouvelles offres propulsées par le marketing. Pour eux cette insatisfaction était la conséquence d'une organisation commerciale inappropriée et d'un manque de prise en compte des attentes en termes de service des clients. Jusqu'alors le manager s'efforçait de déployer beaucoup d'énergie pour convaincre ses troupes en ayant au final l'impression de ne pas complètement y parvenir. Il avait le sentiment d'être en lutte plus qu'en synergie avec son équipe. C'est la prise de conscience de ce sentiment qu'il l'a fait s'interroger et changer.

    Résultat

    Il a décidé d'évoluer vers une pratique plus collégiale. Il a organisé des séances collectives, d'abord avec quelques commerciaux, pour les faire s'exprimer. Le travail portait sur la verbalisation de ce que disaient les clients et du ressenti des commerciaux. Le but était de travailler sur ce que les commerciaux auraient voulu faire autrement. Ce processus devait déboucher sur des prises de décisions. En réitérant la démarche plusieurs fois avec les mêmes groupes et avec de nouveaux participants, il a fait émerger et donné corps à la vision du terrain. Il a aussi responsabilisé l'équipe dans l'application des décisions prises collégialement. Il a ressenti une meilleure adhésion des commerciaux à l'équipe. Il a aussi plus facilement identifié les chasseurs, les objecteurs, et les éleveurs. Et su tirer profit de cette analyse pour optimiser l'organisation de son équipe.

    Jean-Marc Santi, Stéphane Mercier, Olivier Arnould