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Méthodologie

La boîte à outils de la Prise de décision

Chapitre V : L'analyse des conséquences

  • Retrouvez 6 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 11 déc. 2017
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La boîte à outils de la Prise de décision

8 chapitres / 59 fiches

Retrouver l'équilibre par essais successifs

Résumé

La prise de décision en situation de crise comporte une prise de risque car le décideur ne possède pas toutes les informations nécessaires et évolue dans un environnement d'urgence. Valider les informations et analyser les meilleures solutions demande beaucoup de temps, non disponible dans cette situation. La mise en place de la décision devra donc être suivie avec attention et donner lieu à une analyse des conséquences afin que les régulations nécessaires puissent être apportées.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectifs

Lorsque c'est possible, le décideur privilégiera la solution qui régulera le problème, sinon il faut accepter d'optimiser la solution initiale par boucles itératives consécutives à la mise en place des opérations. Suivre la mise en place des actions en analysant et en régulant les retours d'expériences permettra d'optimiser la solution grâce à des essais. De plus, ce travail collaboratif entre tous les acteurs permettra de les impliquer et d'intégrer leur point de vue.

Contexte

L'analyse des conséquences apporte un avantage dans tous les contextes où le décideur n'est pas sûr de la solution pressentie et/ou le contexte où s'applique la décision évolue pendant la mise en place des actions. Cette approche est utile lorsque la solution envisagée peut être modulée lors de sa mise en place, soit volontairement pour l'adapter au contexte, soit en réaction aux imprévus pour solutionner les obstacles.

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • Définir un cadre d'acceptation : identifier les états dans lesquels la décision, sans être optimale, est toutefois acceptable.
  • Mettre en place les actions en expliquant leur objectif et leur sens. L'importance est donnée à la régulation de la situation de crise.
  • Accompagner les contributeurs dans la mise en place des actions. Il s'agit ici de faciliter la mise en place sans remettre en question la décision au premier obstacle.
  • Vérifier auprès des bénéficiaires la régulation de la crise et apporter les évolutions nécessaires à la décision.
  • S'assurer que les modifications ne concernent que les points en dehors du cadre d'acceptation. On ne recherche pas une solution finale, l'objectif est de réguler la situation de crise.

Méthodologie et conseils

  • Communiquer auprès des acteurs (bénéficiaires et contributeurs) le cadre d'acceptation.
  • Sélectionner les retours d'expériences utiles à la régulation de la décision demande au décideur une grande humilité pour ne pas défendre à tout prix la décision tout en s'assurant que la régulation est vraiment nécessaire.
  • Valider les retours d'expériences à prendre en compte, c'est identifier les distorsions dans l'analyse des difficultés que peuvent faire les acteurs en situation de crise. Il faut savoir " ne pas tout prendre pour argent comptant " et décoder les informations pour identifier les vrais problèmes rencontrés en prenant en compte les " jeux de pouvoir ".
  • Faire la différence entre des dysfonctionnements demandant une régulation de la décision et des demandes de régulation émanant d'une recherche individuelle de confort qui devront être intégrées lors de l'optimisation de la solution, une fois la crise régulée.
Avantages
  • Cette étape permet de revenir à une situation plus pérenne favorable à une analyse posée du problème.
Précautions à prendre
  • Analyser les retours d'expérience en situation de crise demande beaucoup d'écoute et de diplomatie pour ne prendre en compte que les obstacles à traiter prioritairement.

Comment être plus efficace ?

Pour piloter une mise en place Agile, les missions du pilote décisionnel dans un contexte d'agilité sont de décliner la décision en objectifs opérationnels et en moyens disponibles, d'assurer la réalisation des orientations et des objectifs, et enfin de permettre uen circulation des informations.

Décliner la décision en objectifs opérationnels et en moyens disponibles

Il s'agit de traduire le choix en opérations et planifier les actions. En cas de risques opérationnels identifiés, réguler la décision pour éviter la surchauffe du système. Mettre à la disposition des organes de production les différentes possibilités pour réaliser leurs missions. Bâtir des plans de développement pour permettre à la décision d'anticiper les évolutions du système, des structures et des services rendus. En situation de dysfonctionnement, présenter les problèmes et leurs causes, prévoir différents scénarii de sortie afin d'identifier rapidement la régulation la mieux appropriée.

Assurer la réalisation des orientations et des objectifs

Il s'agit d'organiser et de planifier les moyens disponibles et les indicateurs de contrôle d'avancement. Donner du sens et motiver les équipes à la réalisation des plans d'actions. En cas de risques opérationnels identifiés, prendre en considération les alarmes des organes opérationnels pour réguler la planification et éviter une surchauffe des lignes de production. En cas d'impossibilité faire remonter le risque afin de réguler la décision. Faire cohabiter et performer des expertises et des cultures différentes afin d'assurer la réalisation des objectifs dans les meilleures conditions possibles. En cas de difficultés opérationnelles, s'assurer que les causes ont bien été localisées, tenir compte des différentes possibilités émises par les experts opérationnels

Permettre une circulation des informations

Il s'agit ici de rendre le système productif, flexible et adaptable. Faire en sorte que toutes les informations concourent à la prise de décision et à sa réalisation. Tenir informer le système de l'état d'avancement et des difficultés rencontrées. Permettre à la structure d'effectuer les changements nécessaires avec plasticité. Faciliter la transmission de données entre les systèmes en apportant du sens sans altérer l'information. En cas de crise informationnelle : décoder les interprétations et rechercher les terrains d'entente dans un souci de co-construction.

Toutes ces missions sont à mettre en place dans un environnement où l'échec n'est plus considéré comme une erreur mais comme un moyen d'évolution en focalisant sur les causes et plus sur les responsabilités. Ce qui amènera le décideur à manager en toute transparence comme " régulateur " d'un système performant et à prendre le recul nécessaire quand l'expertise technique le force souvent à " avoir la tête dans le guidon ".

CAS D'ENTREPRISE : Rebondir après un sinistre

Contexte

Un responsable de PME nous fait part de son expérience. Son entreprise, qui existait depuis plus de 20 ans, a entièrement brûlé en une nuit. Naturellement sa première réaction est d'imaginer comment le plus vite possible redémarrer son activité. Puis il a choisi de s'accorder un petit temps de réflexion supplémentaire. Il a profondément réfléchi à ce à quoi le confrontait cet évènement.

Il a alors décidé de considérer que la conséquence de cet évènement malheureux était qu'il se trouvait dans une position inédite. Il pouvait, devait, recréer son entreprise en partant d'un élément : ce qu'il possédait encore, c'est-à-dire son équipe, leur savoir-faire et leur connaissance de leur métier. Tout le reste était libre. Il a donc fait émerger comme conséquence positive, qu'il avait obtenu la possibilité de ''réorienter'' son entreprise sans avoir à gérer le changement qu'il aurait dû conduire normalement pour y arriver.

Résultat

Il a alors focalisé son énergie sur la stratégie du hérisson : que sais-je faire le mieux et à quoi cela peut me servir. En conservant son savoir-faire technologique il a décidé de changer de business model et de se concentrer sur un secteur porteur, l'énergie, où son savoir-faire pouvait être un atout.

Il a créé en une entreprise qui en 3 ans a dépassé les performances de l'entreprise précédente et qui continue de croître rapidement.

Jean-Marc Santi, Stéphane Mercier, Olivier Arnould