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Whirlpool place la fidélisation au coeur de sa stratégie

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La marque internationale d'électroménager se recentre sur le consommateur, transforme ses employés en ambassadeurs et met en place une nouvelle approche de la fidélisation.

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Face à des pressions concurrentielles fortes (nouveaux entrants, produits/services de substitution, consolidation des fournisseurs) et une situation sectorielle défavorable (réglementations plus strictes, pouvoir accru de la distribution, demande imprévisible), Whirlpool (chiffre d'affaires mondial de 19 milliards de dollars en 2005, incluant Maytag) s'est rendu compte qu'il était indispensable d'échapper à “l'océan de blanc” que sont les linéaires électroménagers. « Pour y arriver, nous avons décidé de nous recentrer sur le consommateur, d'innover sur tous ses points d'expérience et surtout de construire durablement la fidélisation, tout en transformant les 80 000 employés du groupe en ambassadeurs, explique Marc Thrum, Global Director, Customer Experienced Product Quality de Whirpool. Avec cette nouvelle approche, la fidélisation du consommateur est devenue une pratique de planning stratégique. »

Cinq grandes leçons tirées de trois ans de stratégie de fidélisation

Dans un premier temps, des données sur la façon dont les consommateurs prennent leurs décisions ont été rassemblées et des priorités claires attribuées aux marques, basées sur ces données et les objectifs de performance de l'entreprise. Cette recherche repose sur une méthodologie quantitative, élaborée par Synovate Loyalty, qui permet de modéliser de façon prédictive les relations de cause à effet entre les initiatives de marque et la fidélisation résultante du consommateur. « La fidélisation n'est pas mesurée en termes de taux de réachat, comme c'est souvent le cas pour les produits de consommation courante, mais en termes d'intentions de comportement », note Marc Thrum. Des plans d'action sont alors développés sur les points d'expérience du consommateur (depuis le produit jusqu'au service clients, en passant par le site Web, le magasin, la garantie, etc.) dans une optique d'optimisation de l'impact. Toutes ces actions sont alors mesurées pour évaluer les progrès sur la fidélisation et les résultats financiers. « Toutes les initiatives sont mesurées et reportées au moyen d'un pipeline formel. Des critères d'évaluation très stricts imposent des mesures d'impact sur les consommateurs. Des objectifs annuels sont établis pour chaque marque (et liés au bonus annuel) », poursuit Marc Thrum. Une étude quantitative ABC (Actual Behavior Consistency) compare les comportements observés par rapport aux intentions recueillies afin de pouvoir quantifier le retour sur investissement de l'investissement dans la relation client. « L'étude a pour objet de nous aider à répondre à une question du type : “Combien d'appareils supplémentaires seraient vendus du fait d'une augmentation de notre indice de fidélisation de X points ?” Nous commençons à avoir un début de réponse et l'apprentissage continue. »

Trois ans après la mise en place de cette stratégie de fidélisation, qu'en est-il ? « Nous avons retenu cinq grandes leçons de notre expérience, répond Marc Thrum. D'abord, qu'une telle stratégie demande du temps et n'est pas l'affaire d'un jour. Ensuite, qu'il est nécessaire d'intégrer l'approche dans les processus de management existants, de donner vie et couleur aux résultats d'études de fidélisation et de construire une expertise d'entreprise. Enfin, il convient d'établir des mesures rigoureuses sur les résultats et l'adoption interne de la stratégie. »

ANIKA MICHALOWSKA

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