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Vers un marketing du désir et de la situation

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Stimulé par la découverte de la concurrence, l'ex-monopole s'emploie à saturer le marché de la téléphonie fixe. En segmentant non plus par type d'individus mais en fonction des circonstances de consommation. Une approche expliquée par Christian Serve, son directeur de la stratégie grand public.

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Quelle est votre politique post-déréglementation ?


Un élément fondateur de notre stratégie part du constat que le marché est sous-développé, bridé dans son usage et que nous en sommes, au moins pour partie, responsables. Pour caricaturer, France Télécom est l'un des plus beaux réseaux du monde, mais aussi l'un des moins intensément utilisés par ses clients. Il faut être très talentueux pour saturer un marché lorsque l'on n'a pas de compétiteurs pour vous y aider. A partir de ce constat, et compte tenu de l'existence de ce réseau, toute minute de conversation supplémentaire constitue pratiquement de la marge nette. La première orientation stratégique a donc consisté à mettre en place une croissance de rattrapage sur la téléphonie fixe. Dans le même temps nous devons amorcer le développement des usages de demain : mobile, multimédia...

Sur quelles bases avez-vous assuré ce rattrapage ?


Les Français veulent téléphoner plus mais restreignent leur consommation. Notre première action a été de lancer un travail de fond pour analyser ces freins et comprendre, de façon assez intime, leur relation au téléphone et pourquoi leurs dépenses de communications sont jusqu'à 50 % inférieures à celles des Américains ?

Avec quels outils ?


Il fallait innover car les études de marché classiques n'étaient pas satisfaisantes. J'ai tendance à les décrire comme le produit de l'alliance du psychologue et du statisticien : on découpe un être humain en rondelles, on donne des coefficients à ces rondelles, on fait un quanti puis une synthèse de tout cela... Je n'ai jamais vraiment cru que les êtres humains fonctionnaient comme ça. Après avoir un peu tâtonné, nous avons utilisé des sciences "plus molles", en travaillant avec des anthropologues sur des échantillons restreints, mais en profondeur, de façon à appréhender le consommateur dans sa globalité. Avec l'aide d'un cabinet extérieur, nous avons ensuite mis au point une méthode d'investigation plus quantitative permettant de scanner le marché et de donner une vision de la dimension décisionnelle. Ce qui intéresse les hommes de marketing, c'est comment se construisent les décisions des consommateurs.

Qu'en est-il ressorti ?


En point principal, la relation au prix. Les Français disent "le téléphone est cher", mais ils sont incapables de donner des éléments de ce prix. Ce n'est donc pas un problème de prix, mais plutôt d'absence de prix sur lequel se greffe ce sentiment. Il ne suffit donc pas de le baisser pour que l'on ait le sentiment que cela soit moins cher. On bute sur la façon de communiquer sur les prix, parce que les gens n'en ont pas une représentation claire. Vous pouvez parler du prix des pommes de terre. Dans ce cas, le kilo est l'unité d'œuvre perçue comme pertinente par le consommateur, parce qu'il sait ce qu'il peut faire avec... Il y a une unité de référence. Pour le téléphone, il n'y en a pas. Une minute, c'est du temps. Mais le temps n'est pas perçu comme une unité pertinente lui permettant de maîtriser sa consommation. Personne ne sait ce qu'est une minute de communication.

Comment résoudre cette équation ?


L'objectif est de faire entrer le marché dans une perception de gratuité. Quand vous décidez de vous laver les mains, vous ne pensez pas au prix de l'eau que vous allez utiliser. Le résultat, c'est que vous saturez votre besoin de vous laver les mains. Tous les marchés grand public peuvent atteindre ce stade à partir du moment où l'écart entre la valeur et le prix perçus est tellement grand que le prix s'efface lors de l'acte de consommation. Il n'y a alors plus de freins et le comportement devient inélastique au prix. 5 % du marché et 25 % des usages téléphoniques fonctionnent déjà ainsi : ces consommateurs téléphonent cinq fois plus que les autres. Quand on est amoureux, même si on a des revenus modestes, on oublie le prix du téléphone. Donc, tout le marketing du téléphone fixe consiste à donner de la valeur au prix, et pas forcément à agir sur le prix lui-même.

Vous les avez tout de même baissés...


Oui, pour des raisons de concurrence et de rééquilibrages tarifaires. La logique des tarifs anciens était politique. Elle consistait à faire subventionner la téléphonie des particuliers par la téléphonie des entreprises. Mais si vous êtes loin de la vérité économique de vos coûts, les concurrents s'engouffrent dans ce décalage. Nous avons donc été conduits à augmenter le prix de l'abonnement et diminuer le prix des communications nationales et internationales. Cela nous permet d'affronter la concurrence.

Vos prix sont tout de même plus élevés que ceux de vos concurrents... ?


Comment les nouveaux entrants pourraient-ils nous concurrencer s'ils n'étaient en mesure d'afficher des prix plus bas ? Notre stratégie n'est pas d'alimenter la guerre des prix. Car à ce jeu, celui qui a la plus grosse part de marché perd le plus. D'autre part, cela empêcherait la concurrence d'exister. Or nous en avons besoin : elle stimule le marché et nous par la même occasion. Cela vient compenser les défauts du monopole. Sous l'impulsion des concurrents, le marché croît. Notre stratégie consiste à avoir la plus grande part de cette croissance et à rester leader en adoptant un marketing d'abondance.

Quels sont les autres freins à la consommation ?


Quand le client se sent libre et qu'il a la totale maîtrise de ce qu'il fait, il sature ses besoins beaucoup plus vite que lorsque l'on essaye de l'enfermer dans des contraintes qui n'ont qu'une logique d'offre. Le concept de forfait peut se comprendre de la part des nouveaux entrants dans la téléphonie mobile parce qu'ils cherchent à cannibaliser la téléphonie fixe. Mais je crois que ce qui rend très obscure la perception du consommateur reste le post-paiement. Il représente une forme d'aberration dans un univers de grande consommation où vous payez toujours à l'achat pour consommer ensuite. Si nous devions payer l'essence de notre voiture tous les six mois, notre comportement serait très différent. Alors que faire le plein au fur à mesure permet d'arbitrer en fonction du budget et des envies du moment.

Ce n'est pas "simple comme un coup de fil"... ?


On est dans l'univers complexe et intime de la mise en relation. La relation d'un client avec des nouilles est plus facile à appréhender que celles qu'il entretient avec les autres ou avec la connaissance, au travers des serveurs de données de l'Internet par exemple. La seule chose qui nous intéresse, c'est le client - qu'il soit à l'aise avec nos services et qu'il soit heureux - et la mécanique du désir qui est à l'œuvre dans ses comportements d'usage. Donc faire un marketing du désir par comparaison avec un marketing plus anglo-saxon qui est plutôt celui de la quantité.

Outre-Atlantique, le téléphone est moins cher...


Aux Etats-Unis, on parle beaucoup de prix. Mais c'est souvent en détruisant de la valeur du point de vue de cette mécanique du désir. Le prix fait partie du désir. J'appartiens à l'école de ceux qui pensent que s'il s'agit simplement de les faire baisser, on peut se passer des hommes de marketing. Les Etats-Unis sont le pays de l'hyper-choix et du prix bas. En France, nous préférons un choix qui ait un sens. Les marques ont là un grand rôle à jouer.

Vous sonnez le glas du concept de segmentation ?


Oui, car on ne peut plus "prédire" le comportement d'un individu à partir des variables de segmentation classiques. Aujourd'hui, les comportements sont extrêmement mobiles. Vous pouvez être clerc de notaire, sérieux et habillé de gris dans la journée, et supporter claironnant du PSG le soir même. Ce n'est donc pas l'individu que l'on doit segmenter mais les situations, les comportements d'usage.

Vers un marketing "situationnel"... ?


Oui, car il y a des situations dans la vie où vous accordez beaucoup plus de valeur au téléphone que dans d'autres. Nous travaillons beaucoup aujourd'hui par exemple sur les ruptures parce que se sont à ces moments-là que nous avons l'occasion de faire mieux percevoir la valeur de nos services. Jouer sur la valeur, c'est ça le travail du marketeur. Une étudiante qui a trouvé un IUT à l'autre bout de la France : c'est une rupture familiale que l'on peut adoucir par le téléphone. On peut modifier la perception globale de la téléphonie de cette famille au travers d'un produit adapté à cette situation. C'est dans ce marketing-là que nous devons aller. En introduisant le plus possible le pré-paiement et en pouvant dire à nos clients : "nous vous avons compris et nous avons un service et un prix juste pour chacun de vous".

Quelles sont les perspectives en ce qui concerne le mobile ?


Nous allons vers une utilisation très grand public. On peut considérer que tout le monde aura un mobile d'ici quatre à cinq ans et des appareils qui offriront de nombreux services en convergence avec d'autres outils. Une évolution que va également connaître la publiphonie.

Vous mettez aussi l'accent sur les cartes ?


On y travaille beaucoup parce que la carte est un moyen de rendre de nombreux services à bas prix. Avec l'utilisation de "réseaux intelligents", on est capable d'offrir quantité de services adaptés à un usage donné.

Le multimédia décolle...


C'est un champ très important pour nous. Nous avons beaucoup d'ambition avec Wanadoo. On fonce en essayant de coller au client. Cela nous conduit à prendre un peu de recul par rapport à ce battage médiatique hystérique et sans doute sans précédent. Si j'étais politologue, je m'interrogerais sur les racines de ce mouvement dans une Amérique qui excelle à modifier les règles du jeu et à s'y adapter rapidement. Il me semble donc préférable de garder la tête froide et d'analyser la valeur qui va être délivrée au client et qui va finir par structurer le marché, car le client finit toujours par avoir raison. Si nous pouvons gagner quelques mois dans la compréhension de la valeur qu'il va trouver dans le multimédia, alors nous pouvons orienter notre stratégie en conséquence. C'est ce que nous cherchons à faire sur Internet. Même s'il est difficile de savoir comment cela va évoluer. Internet va-t-il devenir un média en tant que tel, ce qui supposerait de lui trouver un style, une forme originale... ? Cela reste à inventer et ce sont surtout nos clients qui vont le faire, alors observons-les attentivement.

Biographie


Christian Serve a 53 ans. Il est diplômé d'HEC (1968). Passionné de voile, il crée dès sa sortie son entreprise à Paimpol : une société spécialisée dans la fabrication de voiles et de bateaux prototypes pour la course au large et court lui-même sur toutes les mers du globe. En 1978, il revend sa société pour animer un cabinet conseil dans le cadre des Sociétés Coopératives Ouvrières de Production du Grand-Ouest. Il dirige ensuite plusieurs filiales d'un groupe français de machines-outils pour lequel il développe un réseau de distribution en France et à l'export. Il est ensuite chargé de missions chez Bull auprès de la Direction générale puis consultant en stratégie d'entreprise. Il rejoint France Télécom en 1991 pour assister le Directeur de la stratégie avant de devenir Directeur de la stratégie de la branche Grand public.

L'entreprise


CA consolidé 98 : 161,7 milliards de francs (+ 5,2 %). Résultat net : 15,1 MdF (+ 1,5 %). Effectifs : 170 000 personnes. 34 millions de lignes fixes. 241 000 publiphones. 600 points de vente. 5,45 millions d'abonnés Itinéris. 495 000 abonnés à Wanadoo. La téléphonie fixe représente 57,9 % du chiffre d'affaires ; les télécommunications mobiles, 15,2 %. Internet avec Wanadoo : 36 % du marché.

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