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Salaires 2002 : le marketing dopé par la crise

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Les mauvais scores économiques de l'année 2001 n'ont pas entamé la bonne santé des rémunérations des secteurs marketing et vente. L'étude MÆsina International Search démontre, au contraire, que, si la part variable des salaires a subi une érosion, la part fixe a, quant à elle, significativement augmenté grâce aux efforts de fidélisation déployés par les entreprises.

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Les spécialistes redoutaient un fléchissement des salaires du marketing et de la vente en 2002. Il n'en a rien été. Le secteur du marketing a vu sa rémunération moyenne augmenter de 4,9 %, pour 3,1 % au monde de la vente. Mais, contrairement à l'an dernier où l'évolution salariale était en grande partie due à la flambée de la part variable des salaires consécutive à l'euphorie économique de l'année 2000, la relative bonne tenue de la tendance en 2002 est avant tout due à la croissance de leur part fixe. Respectivement + 4,4 % pour le marketing et + 3,7 % pour la vente. Autrement dit, ce n'est pas le marché qui a tiré les salaires mais bel et bien les entreprises elles-mêmes en voulant fidéliser leurs salariés. Et, tandis que l'an dernier il fallait changer d'entreprise pour être fortement augmenté, cette année, il valait mieux rester en poste. Le phénomène est particulièrement significatif pour le marketing qui, comme l'indique Jean-Michel Azzi, P-dg de Maesina International Search, « est de plus en plus considéré comme un rempart à l'avancée des marques de distributeurs et un défenseur efficace des marques dans un contexte économique hautement concurrentiel ». Mais c'est aussi un secteur qui doit faire face à une relative pénurie de spécialistes expérimentés. Pénurie qui ne devrait pas s'arranger aux dires des spécialistes qui annoncent dans un futur proche le départ de 40 000 cadres du marché de l'emploi en France.  

Cher marketing


     Les entreprises ne veulent plus avoir à gérer l'hémorragie de cadres marketing qu'elles ont subie, volontairement, il y a dix ans en dégraissant leurs équipes au profit du commercial ou involontairement pendant les heures glorieuses des start-up. « Cela les a rendues prudentes », commente Jean- Michel Azzi. Cette volonté des entreprises est particulièrement marquée pour les managers du marketing (middle management) et plus particulièrement pour les chefs de groupe et chefs de produits seniors qui voient leur rémunération augmenter de 3,4 % en fixe, contre 2,5 % l'an dernier et de 4 % au total contre 3 % en 2001. « Ils sont expérimentés et, de ce fait, très recherchés, même sur un marché peu actif », explique Jean- Michel Azzi. Les garder et les faire progresser est donc beaucoup plus rentable, s'ils sont performants, que de les remplacer et de former les nouveaux. C'est également vrai pour les équipes marketing qui bénéficient en moyenne d'une augmentation de 4,7 % de leur salaire fixe, équivalente à l'an dernier pour une augmentation salariale totale de 5,1 % contre 5,3 %, en 2001. Quant aux dirigeants marketing, s'ils n'échappent pas à la règle, ils essuient, en revanche, plus fortement que les autres la non réalisation des objectifs en 2001. La hausse de 4,2 % de leur salaire fixe est certes supérieure d'un point à celle de l'an dernier. Mais leur salaire total n'augmente que de 2,9 % contre 3,5 % de 2001. Plus du tiers d'entre eux (34 %) ont même vu leur salaire global baisser. Contre 17 % l'an dernier. « C'est une conséquence typique d'un niveau d'objectifs trop élevé à la fin de l'année 2000 et que l'année 2001 difficile, particulièrement sur le deuxième semestre, n'a pas permis de réaliser », explique Jean-Michel Azzi. Mais l'effet boomerang de l'euphorie 2000 a surtout marqué les fonctions commerciales. Dirigeants commerciaux en tête qui voient non seulement fléchir leur augmentation de salaire fixe à 4,1 %, en 2001, contre 2,7 %, en 2002, mais surtout leur salaire global passer d'une augmentation de 6,2 %, en 2001, à même pas 3 %, en 2002 (2,6 %) ! Un tiers d'entre eux ont vu leur salaire baisser contre 6 % seulement l'an dernier. Les équipes sur le terrain ne font pas exception à la règle. Elles voient l'augmentation de leur fixe passer de 3,5 %, en 2001, à 3,1 %, en 2002, et leur salaire total ne plus évoluer que de 2,5 % contre 4,7 % l'an dernier. Les managers arrivent à esquiver le coup en maintenant un bon rythme de progression pour leur salaire fixe qui augmente de 4,1 % contre 2,6 % l'an dernier ce qui atténue d'autant la baisse de régime de leur salaire total qui réussit à augmenter de 3,9 % contre 4,2 % en 2001. Seule la fonction de responsable grands comptes (comptes-clés) arrive à tirer son épingle du jeu avec une progression de salaire total de 4,7 % contre 3,5 % en 2001. Cette fonction bénéficie, depuis deux ans déjà, de sa composante relationnelle qui lui permet d'échapper au dictat du critère quantitatif des autres fonctions opérationnelles. Comme le souligne Jean-Michel Azzi, « cette fonction bénéficie de la part grandissante du poids des clients qui tendent à travailler de manière plus centralisée ». Dans une moindre mesure le directeur national des ventes tire également parti de sa forte dominante "client" dans un registre plus terrain. Car il se positionne de plus en plus comme le garant de l'harmonie entre la politique nationale de chaque client et les nouvelles missions des hommes sur le terrain.  

Temps variable et incertain


     L'année 2001, malgré son caractère décevant, n'a toutefois pas enrayé l'accroissement de la part variable dans la rémunération totale. Et, même si la France fait figure de mauvais élève européen en la matière, elle rattrape régulièrement son retard depuis dix ans. « C'est vrai qu'en n'atteignant pas les objectifs quantitatifs, particulièrement élevés, fixés pour 2001, la part relative du variable a baissé en 2002. Mais son niveau n'en reste pas moins élevé », rappelle Jean-Michel Azzi. Ils sont plus de 61 % des dirigeants et managers marketing à en bénéficier et jusqu'à 77 % des directeurs du marketing. Le phénomène touche également plus de quatre jeunes marketers sur dix (43 %) dans les équipes. Quant à la fonction commerciale, 70 % des dirigeants et 92 % des cadres en bénéficient. Les fonctions de support étant, de ce point de vue là, traitées comme celles du marketing. Il est surtout intéressant de constater que les types d'objectifs utilisés deviennent de plus en plus complets. Et, si les traditionnels critères quantitatifs snt encore légion, ils sont de plus en plus complétés par des paramètres qualitatifs comme la rigueur et l'organisation, l'esprit d'équipe, l'écoute... Des critères qui ne sont pas sans poser quelques problèmes d'évaluation. « Ce système peut très bien se transformer en "fait du prince", si les ressources humaines n'ont pas le niveau de compétence adéquat », avertit Jean- Michel Azzi. L'évaluation de la part du salaire variable prend donc de plus en plus d'importance dans un contexte où l'entreprise doit remotiver et fidéliser ses troupes. « Nous avons constaté que le salaire n'arrive qu'en troisième position des attentes des salariés derrière le contenu du poste, le contexte dans lequel évolue l'entreprise et sa bonne santé. Mais aussi les conditions de travail et l'avenir de la société », observe Jean-Michel Azzi. Un contexte dans lequel la participation légale a toute sa place. Cette année, elle atteint un niveau moyen de 7 % du salaire total par an, soit l'équivalent d'environ un mois de salaire. Un quart des sociétés de l'échantillon ont payé un mois et demi de salaire cette année. Des taux jugés raisonnables par Jean-Michel Azzi, et à peu près cohérents qui leur permettent de fidéliser les cadres et de contribuer à les attirer. Les stock options, en revanche, très prisées lors du boum des start-up, si elles restent un bon outil de fidélisation quand tout va bien, décrochent quand le cours des actions baisse comme c'est le cas général en ce moment. L'outil devient alors contre-performant avec des salariés qui veulent compenser le montant non gagné. « Ce type d'outil demande donc à être proposé à des cadres avertis. Et suppose un minimum de formation », remarque Jean-Michel Azzi.  

Des services financiers plus relationnels que jamais


     Analysée sous l'angle sectoriel, l'année 2002 ne bouscule pas les fondamentaux du marché. Seul le secteur de la Banque et des Assurances crée une petite surprise en consacrant le marketing direct et relationnel. Ce qui favorise les salaires des responsables du marketing direct et du directeur du service clientèle. Sinon, l'Agro-alimentaire continue de s'imposer comme le royaume privilégié du marketing, qu'il s'adresse aux consommateurs ou aux distributeurs. Les salaires y sont au-dessus de la moyenne (+ 8 à + 11 %), y compris chez les category managers ou les comptes-clés et responsables des grandes enseignes. Ces derniers se structurant de plus en plus en véritable équipe. Mais ce sont encore les grands groupes des secteurs de l'Hygiène, de la Cosmétique et de la Pharmacie qui paient le mieux. Et ce, toutes catégories confondues, hormis l'export puisque ces sociétés disposent de filiales. Les biens semi-durables constituent toujours un secteur dont la rentabilité est moyenne, ce qui se traduit dans le niveau des salaires, excepté celui des postes de négociation commerciale. En ce qui concerne les secteurs business to business, l'Electrique, l'Electronique, la Bureautique et l'Informatique perdent définitivement leur superbe. Après avoir flambé pendant deux ans, ils reviennent à des niveaux de salaires plus raisonnables. Seuls les responsables des grands comptes continuent de se situer à des salaires 25 % supérieurs à la moyenne. Les groupes de Chimie, Parachimie et Plastiques continuent, quant à eux, de valoriser, au-dessus de la moyenne, l'ensemble des fonctions hormis celle de terrain et d'export. En revanche, les secteurs techniques comme la Métallurgie, la Mécanique et l'Automobile continuent de mieux payer leurs ingénieurs que leurs marketers ou commerciaux. Le bilan de l'année 2001 surprend donc par son bon comportement. Mais il pose la question de l'évaluation des parts variables et, plus largement, celles de la fidélisation et de la motivation des salariés. Un problème d'autant plus épineux dans un contexte où les spécialistes ne sont pas légion et où le caractère très incertain de l'économie semble parti pour durer. Les résultats de la précédente étude Salaires Maesina-Hewitt sont parus dans le numéro 63 de Marketing Magazine (octobre 2001)

Méthodologie


Cette vingt-troisième étude "Salaires Marketing Vente" de Maesina International Search, en partenariat avec Hewitt Associates, a été réalisée à partir des déclarations effectuées par les responsables des ressources humaines de 126 entreprises de toutes tailles et de tous secteurs. Les rémunérations individuelles de 4 414 dirigeants et managers ont été prises en compte. La "rémunération globale" correspond au brut annuel 2002 pour le salaire fixe auquel s'ajoutent les rémunérations variables effectivement touchées au titre de l'année 2001 par les titulaires, à l'exception de la participation légale et de l'intéressement collectif. 27 fonctions différentes sont représentées - 23 dans l'univers marketing (10), vente (11) et communication (3), 3 dans celui des achats. 7 grands secteurs ont été étudiés. Marketing Magazine propose ici une sélection de fonctions et de secteurs ; l'ensemble de l'étude étant, bien sûr, disponible auprès de MÆsina International Search.

Isabel Gutierrez