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Retour vers un modèle modeste

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A peine né, on a voulu voir dans le e-commerce une manne généreuse et rapide. Résultat, de nombreux modèles n'ont pas eu le temps de faire leurs preuves. Dans une ambiance d'autant plus mesurée que l'effondrement des dotcoms a refroidi l'internaute, les sites marchands qui survivent pratiquent des modèles économiques classiques empruntés au bon sens d'hier. Avec partout des objectifs à la baisse.

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E-business. L'euphorie n'est plus de mise. Mais il est tout aussi absurde de céder au catastrophisme. Le marché est seulement entrain de retourner à la normale, à des principes de base du commerce, dont les acteurs d'Internet, ont cru un temps pouvoir s'affranchir. En théorie, les modèles économiques applicables au commerce électronique semblaient simples. Contrairement aux fournisseurs de contenu gratuit, dont les recettes potentielles se sont avérées incertaines et souvent surévaluées, il s'agissait de vendre et donc de dégager un bénéfice. Seulement voilà, l'enthousiasme pour les nouvelles technologies a laissé entendre que, Internet permettant de réduire la main d'oeuvre, le profit serait rapide, voire immédiat. Or il n'en fut évidemment rien. En tout cas, pas avant d'avoir imposé sa marque, d'avoir fait la preuve de sa valeur ajoutée et en toute logique, d'avoir amorti les coûts de mise en service du site. Fin 2000, on dénombrait 2 700 sites marchands sur le Web français. Certains ferment leurs portes.

Le logiciel Analyseur, de Cisia-Ceresta

, récupère des informations provenant de fichiers Excel, les analyse et rédige des rapports.



D'autres, sur des secteurs aussi surprenants que les marchands de piscine (Lagon.fr) ou le secteur du cotillon et de la fête (Tuttifiesta) voient le jour avec de belles perspectives. En réalité, le décollage de l'achat en ligne est lent, même si les chiffres, partant de zéro, sont non négligeables. Aux Etats-Unis, 1 % de la totalité des achats des Américains se fait désormais on line. Et, s'il est vrai que le développement de l'e-business va obliger les canaux de distribution à se transformer radicalement, nous n'en sommes pas encore là, pour l'heure et par prudence, les modèles économiques du B to C qui fonctionnent sont ceux qui s'apparentent à ce qui existe déjà, à savoir le fameux brick & mortar. Cela rassure l'internaute et permet à la marque de réduire les coûts, en opérant simplement un transfert de savoir-faire ou de technologie vers Internet.

Laisser du temps au temps


C'est le cas des sites vendant des voyages, l'un des rares secteurs qui tire son épingle du jeu. Parmi les dix plus gros sites marchands américains, Expedia et Travelocity (qui préparent tous deux leur arrivée en France, Expedia probablement par le biais d'un partenariat avec SNCF.fr) comptent parmi les rares sites marchands rentables. « C'est l'un des secteurs idéaux pour l'e-commerce, explique Olivier Kervella, responsable d'Anyway.com. Nous n'avons pas de frais de stockage, la technologie est déjà là, les frais d'envoi sont de plus en plus réduits car, avec le système du e-ticket, le client n'a plus de billet. Grâce à Internet, il en sait plus que l'agent de voyages parce que l'outil de recherche est plus puissant que celui dont dispose les agences de voyages. » Détail amusant, Anyway, qui possède seulement un comptoir de retrait à Paris, a renoncé à le fermer : un tiers des clients qui achètent sur le Net préfèrent encore y récupérer leur billet. « C'est souvent lorsqu'ils achètent pour la première fois, explique Olivier Kervella. Ils craignent sans doute que nous soyons deux étudiants dans un garage ! C'est très français comme réaction.

Jean-François Grimmer (GrimmerSoft)

: "Nous pouvons, grâce à un outil automatique, faire des arbres de segmentation. Le logiciel trouvera les variables dicriminatoires pour mesurer, par exemple, à quoi est lié un niveau de satisfaction".



Travelocity aux Etats-Unis est basé en plein Nebraska et cela ne semble gêner personne. » Sur la base de ce modèle économique peu coûteux, Anyway, qui s'est lancé sur le Net, il y a deux ans et demi, estime qu'il sera rentable en 2001 et a déjà atteint depuis quelques mois une masse critique qui lui a permis d'amortir les frais de marketing et d'informatique. Les importants frais de personnels sont réduits de fait, le client faisant tout le travail de recherche lui-même. Fort du succès des e-ventes de vols secs, Anyway.com a étendu son offre aux réservations d'hôtels et de voitures et compte, à terme, devenir une agence de voyages classique. Une prévision qui semble réaliste lorsque l'on sait que 10 % des voyages sont aujourd'hui vendus sur la Toile outre-Atlantique. On estime que ce chiffre devrait atteindre les 30 % d'ici à 2004. Avec un chiffre d'affaires de 30 milliards de francs, Travelocity est déjà plus gros que Nouvelles Frontières et Club Med et ce, après seulement trois ans d'existence. En France, toutes les sociétés hexagonales du marché sont au touche-touche, et reste à savoir qui tiendra la distance. « On peut s'attendre à de nouvelles disparitions, fusions et absorptions », prévoit Olivier Kervella. A l'image du marché traditionnel, où Havas, Selectour et Wagons-Lits se partagent 80 % du marché, il ne restera que trois ou quatre acteurs généralistes et quelques spécialistes sur les niches de marché. Pour Anyway, dont le modèle économique s'avère satisfaisant, l'objectif n'est pas tant d'être le premier du marché que de devenir le premier à être rentable. Question longévité, il faudra aussi compter avec l'arrivée en janvier prochain en Allemagne, puis pendant l'été 2002 en France, d'Opodo, un portail qui rassemblera les huit plus grosses compagnies aériennes européennes, et qui risque donc de constituer un concurrent majeur. Ce type de modèle s'inscrit dans ce que Damien Bonnet, consultant chez Valoris, nomme le modèle "commerçant" basé sur un principe de vente directe. Ceux qui maîtrisaient le savoir-faire de la VPC et de la logistique, telle La Redoute ou les 3 Suisses s'en sortent bien. A défaut d'enregistrer des records de vente, cela leur permet au moins de rajeunir leur clientèle, le profit n'est pas toujours sonnant et trébuchant. Mais, pour beaucoup, les temps sont plus durs. Carrefour qui rêvait de devenir La marque vient notamment d'annoncer, faute de rentabilité, la fermeture de quatre de ses sites spécialisés (en bricolage, vins, beauté et multimédia). Pour ces modèles commerçants, le développement s'avère complexe. Car il s'agit d'une part de posséder des infrastructures techniques de haut niveau, un service à valeur ajoutée et la capacité de fidéliser le client. Comme l'explique Jean-Pierre Sels, responsable de la société de conseil Escador, « ce qui fonctionne aujourd'hui, en Europe ou aux USA, ce sont les entreprises traditionnelles qui ont réussi à monter des sites à un coût marginal par rapport à leur business traditionnel. » Tesco, en Grande-Bretagne, figure, selon lui, parmi les réussites en la matière. Bientôt rentable, la chaîne s'appuie sur les magasins existants. Au lieu d'un stock dédié à la prise de commande en ligne, Tesco enregistre les commandes sur le site et les dispatche sur le magasin le plus proche. Cette réussite tient aussi à la forte densité de population de l'Angleterre. De nombreux observateurs arguent par ailleurs que ce marché du e-commerce favorise le premier entrant. Mais cela n'empêche pas un Telemarket, « historiquement le plus ancien et adossé à grand groupe de distribution, de patauger. Ils sont n°1, mais ils perdent un fric fou », remarque Jean-Pierre Sels.

Appliquer les fondamentaux


Dans le e-commerce, la société Valoris distingue deux autres modèles. Celui du "courtier" qui "réunit en son sein l'offre et la demande", tels les places de marché, les achats groupés et les ventes aux enchères. C'est le modèle e-Bay, qui s'est imposé dans le monde des enchères en ligne. Le site prend une commission sur les biens échangés. Zéro stock et un vrai service, inexistant off line, qui permet de mettre en relation le collectionneur de Lille avec celui de Marseille. Mais, là comme ailleurs, il faut tirer les coûts, comme le démontre la chute de Letsbuyit.fr qui vient de fermer ses bureaux français et anglais.

Stéphane Karm (SPSS)

: "Les entreprises veulent des tableaux croisés, mais aussi des outils de data mining. Les données issues d'une enquête ou de la base de l'entreprise doivent pouvoir s'en mêler".



Troisième modèle, celui que Valoris nomme "le modèle manufacturier", soit la possibilité de gommer les intermédiaires en touchant directement le client via le Net (lire l'encadré sur Paysans.org p. 46). Là encore les économies sont claires du fait du raccourcissement du réseau de distribution. Reste là aussi à maîtriser la logistique. Si le modèle commerçant classique peine à décoller, c'est d'une part, comme l'explique Jean-François Variot, président d'Image Force (1), parce que le consommateur ne sait pas évaluer le coût de son déplacement, en temps passé et/ou en essence, lorsqu'il continue d'aller faire ses courses aux supermarchés. C'est également la difficulté de faire en sorte que s'instaure une confiance et donc une habitude des internautes vis-à-vis des sites. Même si l'Acsel (Association pour le Commerce et les Services en Ligne) prêche pour l'adoption du label L@belsite, la méfiance reste grande quant aux paiements en ligne par carte bancaire. Mais le sous-intérêt patent pour l'achat en ligne reste en grande partie dû à l'inefficience de la plupart des sites. Les priorités restent peu ou prou les mêmes que dans le monde physique pour attirer le chaland : du choix, des prix avantageux et du service, soit une expérience satisfaisante. Mais, comme l'explique Guy Hervier (2), « si les sites de commerce électronique doivent s'inscrire dans le cycle attraction (attirer le client), transformation (le faire acheter), fidélisation (faire en sorte qu'il revienne régulièrement sur le site pour acheter), actuellement, trop de projets ont du mal à entrer dans ce cycle vertueux ». Résultat de ces approximations, aujourd'hui, 80 % des internautes ne vont pas au bout de leur commande, selon une étude Axance publiée en juillet dernier. Quant aux 20 % qui atteignent leur but, leurs déconvenues sont fréquentes. Dans le dernier numéro de Transfert, Christophe Agnus, le directeur du magazine et son équipe font une expérience édifiante. Alertée par ses lecteurs sur la gabegie en termes de livraison du site perenoel.fr, la rédaction commande, en juin dernier, l'album du chanteur Manu Tchao, que l'on se procure même dans l'hypermarché le plus retiré. Ce disque coûte 120 francs sur le site. Après avoir dépensé 400 francs de hot line, pour comprendre où en était la commande, Transfert attend toujours... « Ce mépris pour la qualité de service fait beaucoup de mal au e-commerce », estime Christophe Agnus. Au final, "ces obstacles au bon déroulement de l'achat on line encouragent trop souvent l'internaute à utiliser le Web comme un outil de pré-achat", déplore en conclusion l'étude de l'institut Axance. Reste donc pour les modèles économiques des sites B to C à revoir leurs exigences. C'est l'univers du B to B qui va faire la preuve que le Net peut permettre de réaliser des profits durables. A la frontière entre ces deux univers, Pricerunner, un comparateur de prix, tente d'imposer un modèle clairement différent de celui de Kelkoo, en vendant des études comparatives de prix aux entreprises ; là où Kelkoo fait payer les marques pour référencer le prix de leurs produits, Pricerunner a pris le parti de l'indépendance en recueillant lui-même ces différents prix. Un système informatique sophistiqué répertorie tous les prix des produits vendus sur le Net. Off line, des équipes d'étudiants sont chargées de collecter les tarifs en magasins. Ces données sont vendues à des distributeurs qui peuvent ainsi analyser les politiques de prix de leurs concurrents. Par ailleurs, Pricerunner a affiné le service au client en permettant des recherches de produits par critères précis. Quelle valeur ajoutée par rapport à un institut classique ? Le temps réel et le fait de compiler données on et off line, explique Roman Carel de Pricerunner, « une vision que ne peuvent pas avoir les instituts de statistiques classiques ». Mais c'est très clairement dans les sphères de l'entreprise et du B to B que la volonté de sophistiquer les systèmes et les modèles, que la poussée est la plus forte. La société PEA, croit dur comme fer à son concept de "Global Fullfilment". Derrière cette formule un peu New Age, se cache peut-être une vraie solution pour maîtriser les coûts et respecter ses business plans. « De plus en plus, le processus est multientreprise, explique Norbert Cohen, patron du développement de PEA.

Sylvain Ballu (Statiro)

: La couverture de base est la même pour tous nos produits. Lorsqu'un grand compte réalise une importante étude au niveau mondial, il traite l'étude avec Cosi et chaque filiale peut retravailler les données avec Tab'X ".


Notre vocation est donc de mettre tous les métiers en ligne en temps réel pour répondre au client. Or, prétendre honorer une commande sans stock suppose d'avoir accès aux plans de production de vos fournisseurs. » Loin de la sinistrose ambiante, PEA voit dans l'Internet et ces nouveaux systèmes qui s'apparentent aux flux tendus, la voie vers une plus grande satisfaction du client. « Dans l'économie traditionnelle, tout le monde travaille un peu dans son coin. Le fabricant de produits finis n'a aucune vision du comportement consommateur. Chacun travaille à l'aveugle, commente Norbert Cohen. Si l'on intègre toute la chaîne, en partant du client et non l'inverse, et en remontant toute la chaîne de valeur, on peut répondre exactement à ses attentes. » Cela ne veut pas dire que l'on obtient ce que l'on souhaite immédiatement. Mais le fait de compiler toutes les informations permet d'acquérir un délai ferme, et le temps gagné, grâce à la rapidité de circulation de l'information et à une meilleure organisation inter-entreprises, favorise la compétitivité en bout de chaîne. PEA termine actuellement la mise en place d'un système de ce type pour un grand constructeur automobile. « Les sites marchands dans le B to C ne se rendent pas compte que, pour gagner le client, il faut être meilleur, confirme Norbert Cohen. Avec l'Internet, les gens cherchent d'abord à faire des économies. Avec des systèmes d'intégration comme le "Global Fullfilment", on va à grands pas vers le produit exact que vous cherchez, un meilleur service et un meilleur coût. Cela fonctionne déjà dans le B to B, il est donc clair qu'à terme, ces efforts vont se concrétiser vers le B to C. » Quand les sites marchands auront atteint ce stade le consommateur n'hésitera pas à recourir plus largement à l'Internet. Selon PEA, ce système permet en effet de réduire les stocks de 50 à 70 %.

Vous avez dit CRM !


Ce n'est pourtant pas le modèle adopté par Amazon. Débarqué en France en août 2000, le leader mondial de la vente de produits culturels on line, a atteint son seuil de rentabilité il y a cinq mois et représente 3 à 4 % du marché total du livre aux Etats-Unis, une part qui devient significative face au leader off line, Barnes and Noble, qui atteint lui 15 % du marché. Comparé à fnac.com qui prévoie d'être rentable en 2003 avec 700 MF de chiffre d'affaires, Amazon est arrivé avec une technologie très en pointe. « Aujourd'hui, pour nous, le palier de développement technologique et de capacité n'existe pas », précise Georges Aoun, P-dg d'Amazon.fr. La société compte un stock dédié à l'Internet à Orléans. « C'est très différent de vendre 10 000 exemplaires d'un livre qu'un exemplaire de 2 000 références », poursuit-il. Il s'agit désormais de croître sur le marché français. Parallèlement à une concurrence sérieuse. « Il faut que les acteurs aient tous une offre crédible. Pour donner confiance dans le commerce électronique », prêche le P-dg. L'aspect purement technique du modèle compte donc au moins autant que tout le marketing de l'offre pour accéder au rang de site marchand à véritable valeur ajoutée. Mais il s'agit surtout, en ces temps de sagesse retrouvée, d'appliquer encore plus finement qu'off line, les règles de la satisfaction client. Car, au nombre des grands obstacles à la réussite du e-business, reste le recrutement et la fidélisation des clients. On n'en finirait pas de lister les aberrations ergonomiques ou les carences les plus évidentes de nombreux sites : impossibilité de trouver qui joindre, liens inactifs et autres erreurs grossières qui lassent immanquablement l'internaute. Rapportés au commerce off line, les sites ressemblent parfois à une boutique qui aurait oublié la porte, les vendeurs, voire une caisse enregistreuse... « Pendant une période, celle des pionniers, un vent d'hérésie a laissé penser que l'on pouvait parler avec le client uniquement via Internet, raconte Nick Heys, P-dg et Ceo d'E-mail Vision. Mais, à l'époque, les sites n'avaient pas de clients à fidéliser (!) et la rentabilité n'était pas le problème. On ne parlait qu'"acquisition" et "croissance". Aujourd'hui, le discours est centré sur le bénéfice et, avec des outils comme le nôtre, le one-to-one devient vraiment possible. Sur des segments qui paraissent trop petits, le Web peut répondre grâce à des logiciels automatiques. Mais la société a surtout créé un outil qui permet de gérer de façon fine, des e-mailings. Le client est formé à son utilisation et peut suivre en temps réel, son retour sur investissement, subtilité d'analyse qui n'existe pour aucun autre média. En moyenne, 1 F dépensé chez nous rapporte 3 à 4 F de chiffre d'affaires et l'on voit que le taux de retour de ces mailings très ciblés est d'environ 15 % juste sur un produit. » L'analyse de ces retours permet notamment d'étudier et de comparer le profil déclaratif et comportemental, c'est-à-dire le parcours réel du prospect sur le site.

Alain Morineau (Cisia-Ceresta)

: Notre logiciel Spad s'adapte aussi bien aux grandes entreprises qui font des enquêtes en interne qu'aux sondages d'opinion ou politiques".



Nul autre média, encore une fois ne permet un tel degré de détails. Aucune excuse donc, alors que se propage ce genre d'outils, pour négliger ses internautes et croire qu'ils vont se transformer en robots obéissants. « Depuis quelques mois, il y a un rappel à l'ordre un peu brutal sur la notion de relation-client. Ce n'est pas parce que l'on est en ligne que les choses sont différentes », estime Daniel Kaplan, consultant et créateur de la fondation de recherches fing.org. Il est même clair que la donne est plus complexe on line. Du fait de la nouveauté du média, mais aussi de l'absence totale de contacts humains immédiats. Les prospectivistes s'accordent d'ailleurs à dire que les modèles les plus performants intégreront dans leurs coûts, vidéo, mélange entre site et call center, contact live avec des conseillers par webcam, une mixité de moyens de communiquer via le Web qui rendront la station assise derrière l'écran moins morne. « On en est encore à prêcher pour un plus haut niveau de qualité de service, pour le respect des engagements, voire de la loyauté. Le niveau de professionnalisme était jusqu'alors tellement bas que la situation actuelle n'a rien fait d'étonnant », poursuit Daniel Kaplan. Et puis, avant d'être la poule aux oeufs d'or, Internet permet aussi, quel que soit le modèle économique, de multiplier les contacts avec le client. Si l'internaute n'achète pas en ligne, l'intérêt qu'il a pour le site, crée un surcroît de trafic dans les magasins. C'est le cas de Gap notamment. Et, comme conclut le consultant, « on a aussi beaucoup surévalué l'appétit du consommateur pour le Web ». Aux Etats-Unis notamment, le temps passé sur le Net tend à s'émousser. Cet ensemble de surévaluations combiné à l'impatience de nombreux investisseurs, a empêché certains modèles de prouver leur efficacité. Maintenant que tout cela est reparti sur des bases plus modestes et plus réalistes, peut-être va-t-on voir naître des offres vraiment performantes. C'est le moins que l'on est en droit d'attendre d'un univers dont l'impératif reste la réactivité. « Il faut patienter, rassurer et éduquer le cyber-consommateur », recommande Matthieu de Lesseux, cofondateur de l'agence Duke. Seulement 26 % des Français sont équipés en informatique personnelle à ce jour*. Et, pour se motiver à trouver la bonne équation économique, les sites marchands peuvent depuis le 10 octobre, acheter un nom de domaine en ".biz" pour signifier business. Cette nouveauté promet de faire recette : la vente des adresses .biz devrait rapporter 43 milliards de dollars. (1) in La marque post-publicitaire, Village Mondial 2001. (2) in Le commerce électronique, vendre en ligne et optimiser ses achats, Editions d'Organisations 2001. * Etude CSA TMO - mars 2001.

Paysans.org : le e-commerce militant


Pour Christian Brodut, fondateur de Paysans.org. (créé en juin 2000 et marchand depuis août de la même année), le calcul a été vite fait. Il fréquentait des agriculteurs dont la production se voyait refusée par la grande distribution, pour cause de prix trop élevés, entendez trop élevés pour permettre aux hypers de pratiquer des marges assez confortables. Avec un site proposant la livraison de leurs produits à domicile, les producteurs se rémunèrent au moins 10 % de plus que s'ils vendaient aux distributeurs. Quant à l'internaute, il achète des produits de qualité contrôlée pour un montant minimum de 580 F. Un panier qui lui coûterait au minimum 630 F en grande distribution. Les coûts pour le site se répartissent en 50 % pour la marchandise, 25 % pour la livraison et 25 % pour les autres charges (personnes...). Le site enregistre 800 commandes par semaine, et jusqu'à 3 millions de CA par mois. « Internet, c'était le médium qu'il nous fallait, constate Christian Brodut. D'abord un moyen de communication. Mais nous pensions surtout à vendre plus qu'à communiquer. L'aspect interactif nous semblait un peu effrayant. Est-ce que les paysans allaient être prêts à faire évoluer leur mode de production en fonction d'Internet ? Nous avons inversé la loi de la demande pour la remplacer par la loi de l'offre face à une grande distribution qui nous dit qu'elle veut des fraises toute l'année. Le Net nous permet chaque semaine de proposer ce que les adhérents ont à récolter ou fabriquer. » De 12 en juin 2000, la société est passée à 100 producteurs adhérents et a étendu sa zone de livraison du Sud-Ouest vers les grandes métropoles françaises. « Au début, tout le monde était réticent. On a démarré avec un noyau de copains, raconte Christian Brodut, lui-même viticulteur. Le médium choisi est international. On s'est aperçu du risque d'être submergé. Mais nous procédons, malgré la pression des internautes, à un développement raisonné. Dans chaque nouvelle région, nous devons sélectionner les producteurs car, si la qualité des produits n'est pas satisfaisante, on pourra nous faire les mêmes reproches que la grande distribution. Il faut également organiser le réseau des livraisons. Cela coûte cher et il est hors de question de s'endetter. Au-delà du fait que des producteurs vivent mieux et que des citadins ont accès à de la nourriture de qualité et moins chère, cela nous permet de produire plus intelligemment et d'expliquer que ce que l'on nous demande en général est déraisonnable. »

Transfert passe au modèle payant


Il l'avait dit, il y a trois ans, lors du lancement du magazine "Transfert". Christophe Agnus, directeur de la publication, avait prévu de passer d'un site d'informations entièrement gratuit à un système payant. « Mon idée était de proposer des services premium, c'est-à-dire que, si l'on réalisait un grand entretien, on faisait un papier sur le site, mais la totalité de l'interview était, elle, réservée aux abonnés. Cela nous paraissait être une bonne façon de doper l'abonnement au magazine. Par ailleurs, nous pratiquons le principe de l'actualité gratuite et des archives payantes. Nous réservons notre fonds de commerce aux gens de la communauté "Transfert", les personnes abonnées soit au magazine, soit au site. Nous avons attendu d'atteindre une taille critique sur le site. Depuis mi-juin, la fréquentation du site a un peu baissé, mais cela a permis d'augmenter notre nombre d'abonnés de 3 à 400 supplémentaires chaque mois. Reste à savoir combien parmi les 20 000 internautes fidèles qui recevaient une newsletter gratuite, vont s'abonner... »

Valérie Mitteaux

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